TVEGANJE, KI GA SPREJMEJO SAMO VRHUNSKI VODJE

V hitro spreminjajočem se poslovnem svetu, kjer so inovacije postale vsakdanjost, obstaja ena vodstvena veščina, ki ostaja redka – in zato še toliko bolj dragocena. To je sposobnost opolnomočiti druge skozi zaupanje.

Simon Sinek, eden najbolj pronicljivih sodobnih mislecev o vodenju, opozarja, da velik del vodij še vedno razume svojo vlogo skozi dajanje navodil, nadzor, preverjanje in “vodenje z vrha”. A resnični voditelji delujejo drugače. Ne nadzirajo. Zaupajo.
In to zaupanje ni pogojeno z brezhibnostjo ekipe, z njihovo izkušenostjo ali celo s tem, da so si jo sami izbrali. Poglejmo, zakaj.

Simon Sinek opozarja, da najpogosteje od vodij sliši izgovor: “To ni tim, ki sem ga jaz sestavil. Kako naj zaupam ljudem, ki jih nisem sam izbral?” In če prav pomislim, ugotovim, da sem tudi sama ničkolikokrat slišala vodje, ki razlagajo, da “Tega tima si nisem izbral, sem ga dobil.”

To je človeški odziv in je seveda popolnoma razumljiv. Vendar je tudi nevaren, pravi Sinek. Ker takšna miselnost hitro vodi v distanco, nezaupanje in mikro-management.

V končni fazi si tudi otroka ne izberemo sami. Ko se rodi, ne prejmemo garancije, da bo ubogljiv, nadarjen ali da ga bo enostavno vzgajati. A vseeno ga ljubimo in mu damo brezpogojno zaupanje. Zakaj? Ker vemo, da je naša naloga, da kot starši ustvarimo varno okolje za njegovo rast in razvoj.

Večkrat se zgodi, da v obdobju odraščanja otrok zlorabi naše zaupanje ali da naredi kakšne hude napake, vendar mu vseeno vedno znova zaupamo in gradimo njegove sposobnosti in veščine, da to zaupanje prej ali slej upraviči, da postane »zaupanja vreden« odrasel človek. In nisem še srečala starša, ki bi čakal, da si otrok najprej “zasluži” njegovo zaupanje. 🙂

Enako velja za vodjo: ni pomembno, ali ste si kot vodja tim izbrali sami ali ste ga podedovali. Pomembno je, kaj z njim naredite. Če mu daste prostor, podporo in zaupanje, imate možnost, da zgradite nekaj izjemnega. Če tega ne naredite, ste del problema, ne rešitve.

Kaj pravzaprav pomeni opolnomočenje?

Opolnomočenje ne pomeni, da zaposlenim preprosto predamo naloge in upamo na najboljše. Gre za ustvarjanje kulture varnosti in spoštovanja, kjer se ljudje čutijo slišane, cenjene in podprte – tudi takrat, ko naredijo napako.

Zaupanje torej ni nagrada za popolnost. Je osnova za razvoj.

To je razumela tudi ameriška vojaška poveljnica Laurie Robinson, ki je znana po tem, da svojim vojakom vedno reče: “Ničesar ne morete pokvariti – vsaj ne tako, da z mojo pomočjo tega ne bi mogli popraviti.”

S tem jih ne razbremeni odgovornosti – nasprotno, vliva jim pogum, da razmišljajo, delujejo in sprejemajo odločitve tudi v negotovih razmerah. Ker vedo, da niso sami. In to je moč, ki jo daje posameznikom zaupanje njihovih vodij.

Od Microsofta do Patagonie

Podobno miselnost je uveljavil tudi Satya Nadella, ko je prevzel Microsoft, ki je imel zelo toksično in tekmovalno kulturo. Namesto da bi še dodatno zaostril nadzor v togi korporaciji, je poudarjal empatijo in sodelovanje. Vedel je, da inovativnost ljudi ne more zacveteti v okolju, kjer se vsi bojijo, da bi naredili napako. Z uvajanjem razvojne miselnosti, je opolnomočil sodelavce, da so se učili, prilagajali in inovirali brez strahu pred neuspehom.

In kakšen je bil rezultat? Microsoft se je v 10 letih iz podjetja z zastarelo kulturo in tržno vrednostjo 300 milijard EUR preobrazil v enega najbolj inovativnih tehnoloških velikanov in več kot podeseteril njegovo tržno vrednost.

Rose Marcario je vodila Patagonio v času, ko se je podjetje preoblikovalo v vodilno družbeno odgovorno znamko. Znana je bila po tem, da je zaposlenim zaupala, da sami sprejemajo odločitve, tudi v zelo občutljivih situacijah, in branila njihova dejanja pred mediji ali nasprotniki, če so bila v skladu s poslanstvom podjetja.

In kakšen je bil rezultat? Visoko zavzeta delovna sila, nizka fluktuacija med zaposlenimi in ena najbolj spoštovanih blagovnih znamk v ZDA.

Največje tveganje pri vodenju

Vsi ti primeri nas vodijo k isti resnici: Naloga vodje ni, da nadzoruje ljudi, temveč da zgradi okolje, kjer so lahko uspešni. Ne glede na to, ali si jih je sam izbral ali ne.

Drži – zaupanje je za vodjo v bistvu veliko tveganje. A njegovo največje tveganje je, da ne zaupa – in s tem zamudi priložnost, da iz povprečne ekipe zgradi vrhunsko.

Zato naslednjič, ko se ujamete v misel, da vaša ekipa “ni idealna”, se vprašajte: Kaj sem danes naredil kot vodja, da bi postal oseba, ki ji zaupajo – in ki zna zaupati?

Odgovor na to vprašanje bo določil, kako visoko lahko poleti vaša ekipa.

avtor: Sara Brezigar