TRIJE PREPROSTI TRIKI ZA UČINKOVITEJŠE VODENJE

Pravijo, da je hudič v detajlih. To pri vodenju nedvomno drži. V nadaljevanju bom z vami delila 3 takšne majhne detajle, ki lahko bistveno izboljšajo učinkovitost vašega vodenja.

Zakaj je “ker” tako pomemben

Prav gotovo ste kdaj že slišali za eksperiment, ki so ga izvedli v 70. letih prejšnjega stoletja in nosi ljubkovalno ime “xerox study”. V tem eksperimentu je skupina raziskovalcev poskusila ugotovili, kateri je najboljši način, da preskočijo vrsto za uporabo kopirnega stroja. Izziva so se lotili s tremi različnimi pristopi:

1. pristop: “Oprostite, imam 5 strani: Ali lahko uporabim kopirni stroj, ker se mi mudi?
2. pristop: “Oprostite, imam 5 strani. Ali lahko uporabim kopirni stroj?”
3. pristop: “Oprostite, imam 5 strani. Ali lahko uporabim kopirni stroj, ker moram narediti kopije?”

Ko so uporabili prvo različico, se je 94 % vprašanih strinjalo in jih spustilo naprej. V bistvu torej skoraj vsak, ki so mu postavili to vprašanje, je dovolil, da jih je oseba s 5 stranmi prehitela pri uporabi kopirnega stroja. Morda zato, ker se poistovetili z njeno situacijo – se ji je mudilo.

Ko so uporabili drugo različico, se je 60 % vprašanih strinjalo in jih spustilo naprej. Bilo jih je torej precej manj kot v prejšnji različici, morda zato, ker oseba ni navedla razloga.

Ko so uporabili tretjo različico, se je 93 % vprašanih strinjalo in jih spustilo naprej. Rezultat je bil torek skoraj takšen kot v prvi različici. Vendar v tej tretji različici je bilo nekaj čudnega: razlog, ki so ga ponudili (“ker moram narediti kopije”), je bil smešen. Seveda so morali narediti kopije! Le kdo čaka v vrsti pred kopirnim strojem, če ne namerava narediti kopij???

Kaj je bil torej zaključek eksperimenta? Študija je pokazala, da pri vplivanju na ljudi ni pomemben razlog, ampak zgolj uporaba besedice “ker”. Če povem drugače: ob uporabi besedice “ker” se za 33 % poveča pripravljenost ljudi, da sledijo vašim prošnjam in navodilom.  Kaj je tisto, kar pride po besedici ker, v bistvu niti ni tako pomembno (čeprav je seveda priporočljivo, da ima razlog smisel).

Če želite torej povečati učinkovitost vašega vodenja, uporabljajte besedico “ker” čim pogosteje.

Uporabite besedico “ker” v vaših e-poštnih sporočilih, v vaših ustnih navodilih, pri delegiranju, … Skratka: povsod, kjer lahko:

“Sonja, potrebujem tvoje poročilo do četrtka, ker ga želim pregledati pred sestankom v petek.”

“Mojca, dogovorite se za termin sestanka s Petrom, ker se morava pogovoriti o naši strategiji.”

“Uroš, rezervirajte mizo v Mignonu, ker bomo peljali goste na kosilo.”

Tako preprosto je to. In poveča vaš vpliv pri sodelavcih za 33 % .

Skrito sporočilo Parkinsonovega zakona

Za Parkinsov zakon sem prvič slišala, ko sem se šolala pri Brianu Tracy-ju v ZDA.

Takrat mi je Brian takole zelo preprosto razložil, kaj je Parkinsonov zakon: “Vsako delo se skrči ali razširi, glede na čas, ki mu ga namenimo.  Pomislite, koliko vam uspe v službi narediti zadnjih par dni preden greste na dopust. Vaša učinkovitost je izjemna. Neprimerljiva je s tem, kar počnete ponavadi. Zakaj? Ker imate takrat preprosto več stvari, ki jih je treba narediti v izjemno kratkem času.”

In potem je razložil bistvo Parkinsonovega zakona takole: “Vaše “delo” se prilagodi količini časa, ki mu ga namenite. Prav zaradi tega za pripravo neke kompleksnejše ponudbe lahko enkrat porabite cel dan, če si ga “vzamete” za to. Drugič pa lahko podobno nalogo opravite v samo dveh urah, ker je pač takrat rok in se mudi.  Delo se je torej v obeh primerih prilagodilo količini časa, ki ste mu ga namenili.”

Čeprav mi je bila ta Brianova razlagala kristalno jasna in smiselna, sem šele desetletje kasneje dojela, kaj Parkinsonov zakon pravzaprav pomeni za vodje.

Večina ljudi teži k temu, da zavlačuje z nalogami, ki niso nujne, in da jih prestavlja. Tudi jaz sem takšna. Ponavadi odlašam z delom na ne-nujnih nalogah in najdem za to navidezno smiselne utemeljitve – čakam na dodatne informacije, moram še nekaj preveriti, nimam še pravega koncepta, nimam navdiha, …

Obstaja veliko psiholoških razlogov, zakaj ljudje odlašamo, vendar Parkinsonov zakon predstavlja velik del te “psihološke torte odlašanja”.

Če povem drugače: naloge, ki nimajo rokov – ki torej nimajo dodeljenega časa – jih najpogosteje sploh ne naredimo. To je prvi in ključni razlog, zakaj pri vodenju ne smemo nikoli dodeliti svojim sodelavcem nalog, ne da bi postavili roka.

Postavljanje rokov ima še številne druge prednosti – ustvarja nek občutek nujnosti, ustvarja odgovornost, spodbuja sodelavce k izpolnjevanju naloge, jim pomaga določiti prioritete in – potem ko je naloga opravljena v roku – jim da nek občutek zadoščenja.

Postavljanje rokov za vsako nalogo predstavlja torej win-win situacijo za vse vpletene – za vas in za sodelavce.

Rešitev je torej preprosta: postavljajte roke. Vedno. Vsaka naloga ali aktivnost mora imeti rok, sicer nastopi Parkinsonov zakon. Če morate sodelavcem dati naloge, ki nimajo rokov, si roke izmislite (Mimogrede: nihče ne bo vedel, da niso pravi.)

In če je rok čez nekaj tednov ali mesecev, ustvarite še nek vmesni korak, še nek vmesni rok, da preverite, kako sodelavec napreduje z nalogo.

Vendar res vedno, vedno, vedno postavite rok.

Zakaj si pri delegiranju vedno lomimo zobe

Na vsaki delavnici o vodenju, se pogovarjamo tudi o delegiranju. In udeleženci skoraj brez izjeme povedo, da “če želiš, da je nekaj narejeno dobro, moraš narediti sam”. In “da bi trajalo več časa, da nekomu nalogo delegiraš, kot pa da jo preprosto sam narediš.”

Obe trditvi sta seveda točni v tem trenutku, ko naloge še nismo delegirali in ko naš sodelavec zanjo še ni usposobljen.

Vsi vodje, ki so prebrali kakšno knjigo o vodenju, pa vedo tudi, da morajo delegirati. Zato ker je njihov čas dragocen in če ne delegirajo, bodo utonili v morju dela. Posledično bodo njihovi poslovni rezultati slabši, kot bi lahko bili, sami se bodo pa znašli v težavah pri uravnavanju zasebnega/poslovnega življenja.

Čeprav to seveda drži, je prav v tem načinu razmišljanja tisti izvirni greh, ki pripelje številne vodje do neuspehov pri delegiranju in do zgoraj omenjenih trditev oz. spoznanj.

Ker vodje dojemajo delegiranje prvenstveno kot način, kako se znebiti dela in ga položiti v naročje nekomu drugemu, se ga lotevajo na popolnoma napačen način: ne investirajo dovolj časa in energije, da bi svoje sodelavce usposobili in jih vpeljali v nove naloge. Ker razmišljajo zgolj o sebi, in o tem, kako razbremeniti sebe, nimajo dovolj potrpljenja in s svojim početjem “dokažejo” pravilnost zgornjih trditev.

Če želite, da bo sodelavec dobro opravljal novo nalogo, morate o delegiranju razmišljati drugače, kot o investiciji časa – vašega in sodelavčevega. Delegiranje zahteva čas, potrpljenje in napor. Ko želite delegirati nalogo, vzemite si predvsem na začetku veliko časa, načrtujte srečanja/pogovore za spremljanje napredka pri nalogi. Predvsem pa se fokusirajte na to, kako lahko sodelavec postane uspešen, in ne na to, kako se vi lahko znebite naloge.

Če torej želite izboljšati svoje vodenje, poskusite te tri preproste trike uporabiti že takoj. Vsa vaša navodila in zahteve naj zajemajo razlog (in besedico “ker”), roki naj bodo mantra vašega vodenja in ko delegirate, ne razmišljajte o sebi, temveč o sodelavcu, ki napreduje in se razvija. Rezultati vas bodo presenetili.

Avtor: Sara Brezigar.