Intervju z Markom Podgornikom Verdev, MIKRO+POLO, d.o.o.

Podjetje MIKRO+POLO, d.o.o. že 30 let udejanja svoje poslanstvo – rešiti kupcu vsak problem, s katerim se sreča v eksperimentalnem okolju laboratorija. Podjetje sestavlja 130 zaposlenih, ki pokrivajo različna področja delovanja podjeta – od kemije, biokemije, mikrobiologije, pa do zdravstvene nege in farmacije. Podjetje na trgu nastopa z več kot 500.000 izdelki, s svojo blagovno znamko laboratorijskega pohištva LAB INTERIOR so opremili že 1000 laboratorijev v Sloveniji in po svetu.

Z Markom smo se pogovarjali o nastanku podjetja in o nekonvencionalnih prijemih vodenja ekipe 130 sodelavcev.

Marko, a nam lahko razložite, s čim se pravzaprav ukvarja vaše podjetje?

Prodajamo laboratorijsko opremo, kemikalije, diagnostiko in pribor. Hkrati pa proizvajamo laboratorijsko pohištvo.

Če malo bolj konkretno ponazorim, kaj delamo:. Npr. cepivo za Covid proizvajalca Moderne je bilo razvito v laboratoriju, ki smo ga opremili mi, s svojim pohištvom. Mikro+Polo ima 100 % tržni delež pri odkrivanju sepse. Torej, če ste zboleli za sepso, potem ste zagotovo bili pregledani z nečim, kar mi prodajamo. Vsi onkološki pacienti so skoraj zagotovo bili pregledani pod našimi mikroskopi. Če ženska opravi test nosečnosti, ga verjetno dela z našim testom.

Prisotni smo nekako v vseh porah našega življenja. Svoje izdelke prodajamo podjetjem, kot so Henkel, Siemens, Faber-Castell, otroška prehrana Hipp, itn. Mikro+Polo je prisoten povsod, ampak se nas ne vidi, ker smo tisti, ki delujemo v ozadju. Zagotovo ste pa bili že vsaj 1x v stiku z nami.

Ali mi lahko poveste, kako ste sploh pristali v tem poslu? Če se prav spomnim, ste začeli pri stricu.

Moj stric je delal kot strojnik v tovarni Strojna Maribor d.o.o. To je bilo jugoslovansko podjetje, mislim, da še danes živi. Dobil je naročilo, ki ga Strojna ni želela izvesti, in sicer za izdelavo elektromagnetnih tuljav oziroma po domače transformatorjev.

Tako je izkoristil priložnost in se je začel ukvarjati s tem. Potem ga je njegov kolega povprašal, če bi lahko kot strojnik naredil aparat za merjenje biološke potrebe vode po kisiku in je to naredil.

V Jugoslaviji je bilo težko dobiti nekaj iz tujine, tako da je začel manjšo proizvodnjo laboratorijske opreme. Kasneje se je pokazalo, da je jugoslovanski trg lačen opreme iz tujine, in tako je začel uvažati pH metre ter pipete. To je bilo v začetku devetdesetih prejšnjega stoletja.

Kasneje smo pričeli še s trženjem kemikalije 94, dobili smo diagnostiko in tako naprej. Danes se ukvarjamo zgolj z laboratorijskim delom.

Kdaj ste se Vi pridružili podjetju?

Prvič sem v podjetju začel delati kot osnovnošolec, v 6. razredu, z namenom opravljanja počitniške prakse. Nekako me je to potem spremljalo skozi vsa počitniška dela in prakso. Kot dijak sem se pa že prav pridružil podjetju. Vsak petek sem prihajal za dve do tri ure, opravil svoje delo, tako da sem si nekaj zaslužil in imel stik s podjetjem. Začel sem v skladišču in končal tukaj (smeh). Ker sem delal ves čas v družinskem podjetju, so se iz mene prijatelji in znanci večkrat norčevali, da je moj uspeh pogojen s tem, ker ima stric podjetje.

To me je začelo najedati. Zanimalo me je, ali res nisem toliko sposoben, kolikor mislim, da sem. Zato sem se odločil, da se preizkusim v nekem drugem podjetju, kjer nas ne poznajo, kjer jaz nikogar ne poznam.

Tako sem šel za eno leto delat v Ikeo v Avstrijo. Moram reči, da je bilo delat za njih ena najboljših življenjskih izkušenj. Za tako velik koncern, ki je znan po svojih velikih nekonvencionalnih prijemih do zaposlenih, strank, do samega posla …

Moram povedati, da sem se tam ogromno naučil in ogromno teh stvari prenesel v naše podjetje.

Veliko otrok prevzame vodenje podjetja od staršev, ampak zato še ne pišejo uspešne zgodbe. Kaj je bil pri vas ključ uspeha?

Jaz mislim, da ne gre za en ključ, ampak da je vedno več dejavnikov, ki se morajo med seboj »poklopiti«. Zdi se mi, da je najpomembnejše, ko prevzemamo, in to tudi poskušam svojim otrokom dopovedati že danes, da mora biti v prvi vrsti vedno postavljen interes podjetja.

Jaz mislim, da veliko mladih podjetnikov, ki prevzemajo podjetja, poskušajo najti najprej koristi zase.

Končno dobiš neko moč, neko palico v roke, da lahko začneš dirigirati in prehitro začneš iskati koristi zase. Jaz mislim, da je ključen uspeh to, da je vedno v ospredju podjetje – ali je to dobro za podjetje? Ali je treba nekaj žrtvovati, zato da bo šlo kasneje podjetju boljše? To imamo vedno pred očmi. Najprej se vprašamo – ali je to, kar počnemo, dobro za podjetje, četudi za nas v tem trenutku ni dobro?

In drugi največji ključ je, da se zavedamo, da ob opolnoči je ta stavba samo ogrodje, beton in opeka – šele ljudje dajo podjetju dušo. Tako da drugi ključ so vsekakor zaposleni, ki so največji kapital in edina osnovna sredstva podjetja, če se smem tako pošaliti.

Od neomejenega dopusta do hišnih ljubljenčkov – Vaše podjetje ima na številnih področjih posebno politiko. Kako in zakaj ste začeli razvijati podjetje v to smer?

To se je zgodilo bolj nezavedno kot zavedno. Predvsem je to bil en moj večji preklop v glavi.

Vedno sem bil vzgojen, da je tvoje zasebno življenje ena plat, poslovno življenje pa druga plat tvojega življenja. In v poslovnem svetu se obnašamo tako, da hodimo oblečeni v srajcah, kravatah, oblekah. Ženske pa so oblečene v kostimih. Doma smo pa v kratkih hlačah, strganih majicah in supergah. Na neki točki se mi je zazdelo, zakaj bi moralo biti tako? Zakaj bi morali ločiti ta dva svetova? Jaz sem ena osebnost. Sem ista osebnost v službi in imam isti značaj doma. No, in potem sem začel počasi to združevati, če se smem tako izraziti. Jaz sem bil v službi takšen, kakršen sem doma.

Takrat smo se začeli tudi v službi spraševati, ali moramo res biti tako strogi kot »fijakarski konj«, ker nam neka moralna in stara prepričanja to zapovedujejo. Ali pa smo lahko vseeno bolj svobodni, kjer smo vsi na »ti« in hodimo v službo v trenirkah, imamo zraven pse, otroke, če je treba. Tako smo začeli delovati na nekakšen bolj sproščen način.

Druga zadeva je bila pa tudi ta, da v službi preživimo eno tretjino svojega življenja, kjer smo obkroženi z ljudmi. S temi ljudmi preživimo več časa kot z domačimi. Sami vemo, da doma sicer smo res dve tretjini življenja, ampak če odštejemo domače naloge, kuhanje, pospravljanje, spanje, potem nam ostane zelo malo časa za druženje. In če tako pomislimo, se res največ družimo s sodelavci in zakaj se ne bi imeli v službi lepo?

Zakaj ne bi šel z nasmehom zjutraj v službo in zakaj ne bi v nedeljo komaj čakal, da je ponedeljek, da spet vidiš svojo ekipo. Mislim, da je nam to nekako uspelo, ker fluktuacije nimamo. Ljudje so radi tukaj in s prijavami na nova delovna mesta tudi nimamo težav, ker ljudje bi radi prišli k nam v službo. To je »ongoing« proces. Ni bilo pa to strateško odločeno, da se bomo spremenili točno v takega delodajalca, to je nastalo spontano.

Veliko svobode pri neomejenem dopustu se da tudi izkoriščati. Kakšna varovala imate vzpostavljena, da do tega ne pride?

Nekega pravega varovala nimamo. To je bolj vest in odgovornost. Jaz se trudim, da je vsa odgovornost prenesena na najnižji kader. Organizacijska klima ali vzdušje v Mikro+Polo je takšna, da vsakemu sodelavcu damo samo okvire, potem ga pa pustimo znotraj teh okvirjev.

Vsak se giblje samostojno in je tudi odgovoren, kdaj bo kaj naredil, kako bo izvedel in tako naprej.

Ko je ta odgovornost dokončno prenesena na vsakega posameznika, se potem on samostojno odloča, kdaj bo imel dopust, ker se sam zaveda, do kdaj mora svoje delo narediti.

Četudi je dopust neomejen, kot v bistvu je, ti ga mora nekdo odobriti, ki te bo nadomeščal in opravljal tvoja nujna dela. In seveda obratno, tako da je tukaj neka vzajemnost.

Kako na ta vaš sistem gledajo sodelavci, ki se zaposlujejo prvič?

Da, tukaj se pojavlja problem. Vsi, ki pridejo k nam iz fakultete, padejo v ta naš »mehurček« in so prepričani, da je povsod tako. Njim je samoumevno, da imajo zjutraj zajtrk, ob 13. toplo kosilo s tremi meniji, itd. Imamo svojega kuharja in pomočnico. To je njim nekaj, kar “spada zraven”.

Tisti ljudje, ki so pa prej delali nekje drugje, pa znajo to bistveno bolje ceniti in bistveno bolj razumejo razliko med nami in drugimi.

Ne želim, da ljudje pridejo k nam zaradi denarja, ker denar ni na prvem mestu. Najbolj pomembno je to, da imamo čudovite odnose, da radi hodimo v službo in da je dobiček posledica, ne vzrok.

To povemo tudi ljudem, ki pridejo k nam že na začetku, da je plača posledica nekega dela, ne pa vzrok. Mislim, da je to prava pot za neki dolgoročen uspeh.

Imamo pravilo, da gredo ljudje ob 16.00 domov. Če želiš delati po delovnem času, moraš zaprositi. Zakaj? Zato, ker želim, da so ljudje spočiti. Tudi oni imajo svoje osebno življenje.

Kateri je bil največji izziv, s katerim ste se morali soočiti na svoji podjetniški poti?

Zgodilo se nam je leta 2014, ko smo padli v eno zelo veliko krizo. Banka Raiffeisen je zapuščala Slovenijo in mi smo imeli tam velik kredit. Skoraj čez noč smo morali vrniti sredstva in tako smo ostali brez ogromno denarja. Tisto leto nam ni šlo ravno najbolje in to je bilo leto, ko smo investirali še v pohištvo. Bili smo na sejmu, ki nas je tudi zelo veliko stal. Takrat nam je ena slovenska banka rekla, da bomo preživeli samo do septembra – to se je dogajalo aprila.

Kaj narediti? Jaz vedno pravim, »če smo družina v dobrih časih, da moramo biti kot družina tudi v slabih časih«. Takrat smo se dogovorili z vsemi sodelavci, da si zmanjšamo plače.

Najnižjo plačo smo zmanjšali za 5 %. Tisti, ki smo imeli najvišja pa za 25 %. Finančno stanje se je v šestih mesecih toliko izboljšalo, da smo lahko šli ponosno naprej.

To je bila ena taka preizkušnja, ki ni bila odvisna nič od mene. Jaz bi takrat lahko odpustil 20 ljudi oz. bi jih moral. Lahko pa rečemo NE in poskusimo rešiti vse. In to mi je bilo všeč. Vsi smo malo zategnili in stisnili pasove, zato da bo kasneje bolje. In zelo dobro nam je to uspelo.

Vsi imamo vzpone in padce, vedno je tako. Odvisno je, kako hitro se odzoveš, kako hitro najdeš rešitev.

Verjamem, da je zelo velik izziv priti na trg – tako doma kot v tujini. Kako se s tem spopadate?

Imamo to srečo, da je Slovenija majhen trg in se tem velikim igralcem ne da stopiti v 2-milijonski trg. Po drugi strani imamo svoj jezik, na kar smo zelo ponosni. Želimo, da je v vseh razpisih vse v slovenščini, kar je za nekega tujca, ki bi za en mikroskop prodajal, zelo neugodno. Najprej imamo to jezikovno blokado ter majhnost trga, tako da nam te globalizacije še ni pripeljala sem.

Ravno zato, ker smo omejeni na mali trg, smo v bistvu podaljšana roka proizvajalcev, ki jih zastopamo v Sloveniji in Bosni. Zato je bila tudi odločitev leta 2012-2013, da poskusimo narediti neki svoj proizvod, kjer pa ne bomo omejeni in zato smo šli v proizvodnjo laboratorijskega pohištva. To je naš proizvod z našo blagovno znamko, ki ga prodajamo v Avstrijo, Nemčijo, Nizozemsko, Norveško, Singapur… Tu pa smo zelo uspešni.

Laboratorijske produkte lahko zdaj kupite že na Amazonu, skratka povsod. Jaz verjamem, da gre vseeno za specifičen posel, kjer naši kupci stavijo ogromno na zaupanja. Jaz mislim, da je na tem področju treba graditi večje zaupanje in to dolgoročno. Ti ne moreš zdaj nekam priti in ponujati storitve za odkrivanje raka. Kot stranka ne boš zaupal kar nekomu, ki je komaj včeraj prišel na trg. Ljudje te ne poznajo, ti ne zaupajo. Tako da v našem poslu gre ta globalizacija vseeno z malo počasnejšim tempom naprej.

Katera je bila najbolj učinkovita marketinška akcija, ki ste jo naredili za povečanje prodaje – takšna, ki vam je prinesla najboljše rezultate?

Glede akcij smo zelo inovativni. Predvsem na področju laboratorijske dejavnosti, ker to ni tako prisotno.

Ko se je pojavila akcija Očistimo Slovenijo, smo mi uvedli akcijo Očistimo laboratorije. Bila je ena zelo odmevna akcija, s katero še danes navdušujemo.

Vsem našim kupcem smo za vsakih 50 EUR naročenih laboratorijskih kemikalij, podarili kupon za 1 kg uničenja odpadnih kemikalij. Tako so naši kupci s tem, ko so kupovali nove kemikalije, pridobivali kupone za uničenje oz. za sežig nevarnih odpadkov. In mislim, da smo v dveh ali treh letih pobrali čez deset ton teh nevarnih kemikalij in jih ustrezno odstranili, torej s sežigom. To pomeni, da smo očistili skoraj za deset ton teh nevarnih snovi, ki so ležale po nekih laboratorijih, ker ne morete tega kar nekam zliti. To je treba strokovno uničiti.

Gre za zelo drag postopek, ampak verjamemo, da je treba okolju vračati. Ne moremo okolja samo smetiti, ampak je treba nekaj okolju tudi vračati nazaj. In to, da poberemo odpadne kemikalije in jih ustrezno odstranimo, se mi je zdela še najmanjša gesta, ki jo moramo narediti.

Imate certifikat Družbeno odgovoren delodajalec. Sodelujete z društvom UP-ornik, kjer ste imeli tudi peko kostanja. Kako je prišlo do tega in zakaj?

Bilo je tako, da en dan vidim račun za odvoz hrane (pomij), ki je ostala od kosila in jo je treba odstraniti.

In sem se vprašal, zakaj toliko kosil vržemo stran. Začeli smo razmišljati v tej smeri, da bi hrano, ki ostane v naši restavraciji, lahko delili. Nekako smo prišli do društva UP-ornik, katerega predsednik je Boris Krabonja. Tako smo z njimi od leta 2016, kjer zadeva deluje na takšen način, da hodijo njihovi odjemalci k nam na kosila. Vključili smo tudi svoje kupce, da preko darilnega programa zbirajo točke, kjer lahko kupone unovčijo za kosila. Tako smo skupaj podarili že pribl. 10.000 kosil.

Potem je enkrat UP-ornik izgubil pisarno v Mariboru, kjer so imeli v najemu brezplačne prostore. Ponudili smo jim eno pisarno, ki smo jo imeli ravno prazno, tako da so zdaj od lani spomladi pri nas. Ima pa to dvojni učinek.

Vsak četrtek med 16.00 in 19.00 pride k nam približno 60 upokojencev, ki imajo resnično majhne pokojnine. Ti ljudje pridejo že ob 15.00. Ljudje so sami, v upokojitvi in potem imajo tukaj vsak četrtek še druženje. Ko ti ob 16.00 odhajaš domov in vidiš pred podjetjem kolono 60 ljudi, ki komaj stojijo, kjer se opazi revščina. Pri tebi se nekaj naredi … Drugače začneš gledati na vse, kar imaš. Se mi zdi, da smo vnesli nehote eno socialno noto in so ljudje začeli vse bolj ceniti, še posebej danes.

Imate kakšno poslovno knjigo, ki je na vas naredila vtis?

Najbolj mi je ostala v spominu knjiga Intuicija. Govori o tem, da smo že čisto izgubili svojo intuicijo. Knjiga mi je dala misliti, da prevečkrat razmišljamo o neki stvari, da bi morali bolj po občutku, po intuiciji. Ko sem prebral to knjigo in začel razmišljati, da se res mogoče moram vrniti nazaj k tistim osnovam in poslušati sebe, verjeti vase.

Včasih me kdo vpraša, kdo je moj zgled, ampak nimam odgovora. Jaz bolj sledim samemu sebi in svojim občutkom. Vedno se vprašam – Aha, po pravi poslovni logiki bi moralo iti tako. Ampak ali mora resnično biti tako ali lahko kako drugače? V moji naravi je, da vedno poskušam najti drugo pot, da smo malo bolj inovativni, tako v odločitvah kot v načinu poslovanja.

Če bi ponovno začeli, bi kaj naredili drugače? Če da, kaj?

Le to, da bi si več upal. Upal bi si biti že prej malo bolj drugačen.

Kakšen nasvet bi dali nekomu, ki začenja poslovno pot?

Da naj bodo pogumni, predvsem poguma ne sme zmanjkati. Naj bodo srčni in predvsem iskreni do sebe. Pomemben je motiv, zakaj greš v podjetništvo.

Mene predvsem vleče to, da je vsak dan drugačen, da nikdar ne veš, kaj bo. Si sam svoj gospodar in lahko uresničuješ svoje ideje. Če v nekaj resnično močno verjameš – da ti ni treba nikogar prepričevati, ampak lahko to izpelješ. To je tisto, kar mene žene.

Zdaj zelo hitro rastemo, po 30 % na leto, kar je pri takih številkah blazna rast. Vprašam se, ali sem še dovolj pogumen, ali to še obvladujem. Pomembno je torej, da imaš to samokritičnost in pa vseeno dovolj samozavesti.

Katera znanja bi morali podjetniki danes najbolj agresivno pridobivati za uspeh v prihodnje?

Če izhajam iz tega, kar danes delam, potem bi rekel psihologija. Vedno se hecam in rečem »Kaj je moje delo? Moje delo ni nič drugega kot upravljanje z ljudmi.« Zdaj nas je 130 in smo tako organizirani, da nimam nobenega operativnega dela, tako da se 95 % svojega časa ukvarjam z ljudmi.

Če se hočeš ukvarjati z ljudmi in jih dobro poznati, potem moraš poznati psihologijo. Jaz pravim: če želiš biti vodja, ne boš vodil posla, ampak ljudi. Ljudje delajo posel.

Razumeti moraš, da je vsak človek drugačen. Pri vsakem iščeš talent. Jaz verjamem, da je vsak človek za nekaj talentiran.

Ne želiš imeti enakih ljudi na istem delovnem mestu. Tudi če je 7 skladiščnikov, je vsak drugačen. Eden je boljši pri prevzemu, drugi pri komuniciranju, tretji pri izdaji, pakiranju itd. Vsakemu nekaj leži in moraš najti ta potencial – to je delo vodje.

Katere trende/spremembe opažate na trgu, ki bodo ključno vplivala na poslovanje v naslednjem desetletju?

Mladi, ki prihajajo, imajo bistveno večja pričakovanja od delodajalcev. Zdi se mi, da ni več hierarhije.

Opažam, ko nekdo pride k nam, ki smo že tako bolj sproščeni, in da je izrazito pripadnik nove generacije, kot da je zamenjal svojo malo sobo za službo. Mislim, da se moramo, mi “starejši”, temu začeti prilagajati in razumeti. Nekdo, ki je danes star 55 let, nima več istih delovnih navad kot nekdo, ki ima 20 let.

Moramo se temu prilagoditi. Ogromno novih delovnih mest bo, ki jih danes še ne poznamo. Jaz mislim, da bo delo na daljavo vedno bolj prihajalo v poštev.

Da ne pozabimo na tujce in migrante, ki se jih tako radi izogibamo. Švedska je na primer objavila, da ne bi mogla imeti take odlične gospodarske rasti, če ne bi sprejemala migrantov. Moramo se začeti zavedati, da je zemlja od nas vseh in da si moramo pomagati.