LETNI RAZGOVORI: KAKO JIH VODITI?

Letni razgovori so v nekaterih podjetjih formalni proces, s pomočjo katerega se določa variabilni del dohodka ali napredovanje v podjetju.

V manjših podjetjih pa so letni razgovori predvsem pogovor o tem, ali so rezultati vloženega napora določene osebe nadpovprečni, podpovprečni ali popolnoma v skladu s pričakovanimi rezultati.

Ocenjevanje dela zaposlenih je dokaj enostavno, ko je delo zaposlenih kakovostno in nadpovprečno – skratka, ko smo z njim zadovoljni. Nič ni lažjega kot izpeljati sestanek, kjer zaposlenemu povemo, da smo z njim zelo zadovoljni in naj kar tako nadaljuje.

Kaj pa, ko se zatika?

Težje je tovrstno srečanje izpeljati, ko je opravljeno delo podpovprečno in nezadovoljivo. Kaj v tem primeru storiti? Povedati tako, da bo ovito v žamet? Pripraviti zaposlenega na udarec s tem, da najprej povemo vse, kar počne v redu in na tak način ublažimo slabo novico? Ali zaposlenega postaviti pred dejstvo, da obstaja težava in da jo je treba odpraviti?

Pristopov je več, ljudskih modrosti, ki opisujejo “pravi” način obnašanja, pa še vsaj enkrat več. Da se lahko smiselno lotimo izziva, je treba najprej ugotoviti, zakaj je tovrstna situacija tako težavna.

Vzemimo primer Jožeta, ki je vodja računovodstva v podjetju Računalništvo d.o.o. in se mora danes sestati z računovodkinjo Majo ter se z njo pogovoriti o opravljenem delu. Težava je v tem, da ne ve, kaj naj bi povedal računovodkinji Maji.

Z vidika nadrejenega …

Z njenim delom v zadnjem času ni bil preveč zadovoljen, vendar se boji, da bi s priznanjem lastnega nezadovoljstva skalil njun odnos in zapravil zaupanje, ki ga ima Maja vanj. Jože se že ob misli na sestanek počuti nelagodno. Dejstvo je, da nima dovolj znanj, da bi vedel, kako naj se obnaša v tovrstni konfliktni situaciji.

Sebe je celo začel prepričevati, da ni tako hudo, da se morda on moti, da je morda on preveč zahteven, …

Jože se je že skoraj odločil, da bo težave zamolčal, ko ga je presunila misel, da tako “nepošten” pa že ne more biti. Mora ji odkrito povedati, v kolikšni meri je z njo zadovoljen. Kako bo sicer lahko v prihodnosti še vedno imel z njo tak odprt, odkrit odnos? In še huje, če ji zdaj ne pove, kaj ga teži, kaj bo v prihodnosti rekel, ko bo Maja pričakovala finančno nagrado ali povišanje plače?

S strani nadrejenega torej situacija ni enostavna. Po eni strani se počuti odgovornega, da ji pove, kakšno je stanje, po drugi strani pa ne bi rad skalil dobrega odnosa s slabimi novicami.

Kako pa na to gleda podrejeni?

Z vidika računovodkinje stvar ni nič manj zapletena. Sama si zelo želi vedeti, v kolikšni meri je šef z njo zadovoljen. Ja, prav ste prebrali – kako je z njo zadovoljen, ne pa, kako ni zadovoljen. Ljudje namreč iz okolice iščemo informacije, ki potrjujejo našo samopodobo in se poskušamo izogibati informacijam, ki so v neskladju z lastno samopodobo. O sebi torej želimo slišati predvsem dobre stvari, ki potrjujejo pozitivno podobo, ki jo imamo o sebi.

Podrejeni torej doživlja strah, da ne bi slišal kaj nezaželenega, nadrejenega pa skrbi, da ne bi skalil odnosa s podrejenim. Rezultat tega je nekakšna “vražja pogodba”: nadrejeni pove slabo novico tako, da jo zavije v žamet. Sporoči jo tako diplomatsko, da je podrejeni sploh ne zazna in da se osredotoči na tisto, kar je bilo pozitivnega.

Vražja pogodba

Raziskovalci so bili povsem osupli, ko so ugotavljali, da marsikdaj podrejeni srečanja sploh ne jemljejo kot “ocenjevanje opravljenega dela”. Prejemali so nasprotujoča si poročila od nadrejenih, ki so razlagali, da s čisto vsakim zaposlenim izvajajo letne razgovore, podrejeni pa so zagotavljali, da tovrstnega srečanja niso imeli že nekaj let.

Vse skupaj ne bi bilo tako zaskrbljujoče, če pri tem ne bi bilo oškodovano podjetje: podrejeni seveda ni prejel sporočila, da je njegovo delo podpovprečno in da ga mora izboljšati.

Jože pa se mora spoprijeti še z eno težavo: v istem pogovoru mora igrati vlogo sodnika (ko Maji posreduje svoje mnenje o njenem delu) in svetovalca (ko mora Maji svetovati, kako naj izboljša rezultate vloženega dela). Kot da to ne bi bilo dovolj, pa naleti še na dodatno težavo – Maja se postavi v obrambni položaj, ker se boji, da bo ob službo, da bo ob variabilni del dohodka, ali enostavno zato, ker se počuti napadeno.

V takem psihološkem stanju seveda Maja ni sposobna dojeti, kaj počne narobe, še manj pa se je pripravljena strinjati z domnevnimi napakami. Z njenega vidika vodja “ni pošten”, krive so kolegice, ki ji nalagajo še dodatno (svoje) delo in se zato pri opravljanju “svojih” nalog sama ne more primerno zbrati.

Maja pa lahko, da bi mučno ocenjevanje čim bolj skrajšala, vodji prizna vse napake. Vendar to še ne pomeni, da jih je sprejela in da se bo z njimi v prihodnosti spopadla.

Nadalje si lahko predstavljate, da užaljena in prizadeta Maja ne bo najbolje sodelovala pri sestavljanju načrta, kako naj svoje delo pripelje na zaželeni nivo. Skratka: ne bo prave volje, da bi z vodjo razpravljala o osebnostnem napredovanju.

Torej: kako se lahko izognimo tovrstni katastrofi? Kako lahko izpeljemo odprt pogovor, ne da bi pri tem trčili ob samospoštovanje zaposlenega in v njegovo zaupanje glede korektnosti tovrstnega ocenjevanja?

Kako učinkovito posredovati informacije podrejenim

Strokovnjaki ponujajo dva nasveta, kako se lahko kot vodja izognete tovrstnim težavam. Vsem, ki izvajate letne razgovore z zaposlenimi, svetujejo naslednje:

1. Ločite ocenjevanje in osebnostni razvoj

Smiselno je ločiti srečanja namenjena ocenjevanju od srečanj, ki so namenjena osebnostnemu razvoju. Na srečanjih, ki so namenjena ocenjevanju, se z zaposlenimi pogovarjajte o tem, kakšna je njihova uspešnost, v kolikšni meri ste z njimi zadovoljni, kako bo to vplivalo na njihov osebni dohodek, ali bodo službo obdržali in ali bodo v podjetju napredovali na višji položaj. Na tem srečanju bodite torej v vlogi sodnika.

Kakšen mesec kasneje pa naj bo na vrsti drugo srečanje. Na tem igrajte vlogo svetovalca, ki poskuša zaposlenemu pomagati, da izboljša svoje rezultate. Igrajte vlogo mentorja, ki se s podrejenim pogovori o njegovih željah, karieri, o možnem izpopolnjevanju in potrebnem izobraževanju.

2. Izberite primerne podatke o opravljenem delu

Poskušajte svoja sporočila zastaviti zelo natančno. Zelo enostavno je podrejenemu povedati, da je počasen ali površen, vendar je povsem utopično verjeti, da se bo s to oceno strinjal in poskušal to svojo “pomanjkljivost” popraviti.

Nezadovoljstvo glede neke široke kategorije kot je “motivacija” bo npr. podrejeni z veliko verjetnostjo interpretiral kot osebni napad. Nezadovoljstvo morate torej izraziti glede na specifične dogodke ali vidike poslovanja. Kot kriterij motivacije lahko izberete npr. aktivno sodelovanje na sestankih, število predlogov v zadnjem četrtletju oz. lahko navedete nekaj konkretnih primerov, ko je bilo pomanjkanje motivacije očitno.

Za konec še… akcija!

Poskusite torej pri izvajanju letnih razgovorov upoštevati ta dva nasveta: ločite ocenjevanje od osebnostnega razvoja in bodite pri podajanju povratnih informacij natančni. Le na takšen način se bodo letni  razgovori postavili vaše nepogrešljivo orodje pri vodenju.

Avtor: Sara Brezigar