Ali bi bilo vaše podjetje bolj učinkovito, ustvarjalno, uspešno, donosno in zabavno, če bi vsak zaposleni pri svojem delu uporabil t.i. “diskrecijski napor”? Skratka, bil samoiniciativno zavzet za delo?
Diskrecijski napor (ali zavzetost) sodelavci uporabljajo takrat, ko proaktivno uporabijo svoje talente in strast za dosego obljubljenih rezultatov ter za hitro in učinkovito reševanje težav. Gre za zavestno odločitev, da naredijo več kot le zahtevani minimum. Da se posvetijo delu in ne prevzamejo pasivne vloge opazovalca.
Prednosti diskrecijskega napora
Katere so torej prednosti, če naši sodelavci uporabljajo diskrecijski napor? Med njimi so nenehne izboljšave, razvoj delovnih procesov in ideje o novih izdelkih ali storitvah, s katerimi lahko izboljšate poslovanje. Dodatna prednost je tudi višja stopnja sodelovanja zaposlenih, kar pozitivno vpliva na (hitrejše) dokončanje velikih projektov in reševanje težav.
Toda vaši sodelavci ne bodo dosledno uporabljali diskrecijskega napora, če v delovnem okolju ne bodo prisotne te tri značilnosti organizacijske kulture:
- Zaposleni se počutijo močno zavezani organizaciji in njenim strankam.
- Zaposleni so prepričani, da bodo njihova prizadevanja koristna in cenjena.
- Zaposleni imajo možnost in pristojnost, da preizkusijo nove načine dela v okviru svoje delovne vloge.
Če katere od teh treh lastnosti ni v vašem delovnem okolju, lahko pozabite na diskrecijski napor.
Vsi smo že videli pridne mravljice, ki so jih zatrli sodelavci z enostavno izjavo: “Hej, ne delaj tako hitro. Zaradi tebe ostali delamo slabo!” Vsi smo že doživeli, kako sodelavec z velikim naporom izpolni dano obljubo stranki, a šef tega ni opazil niti nagradil. Še huje, lahko je celo dražil sodelavca z izjavo v slogu: “Hej, Marjan, končno si se le pojavil!”
Na žalost imajo številne organizacije med vodji in zaposlenimi uveljavljene prakse in navade, ki premagajo vsako željo po diskrecijskem naporu posameznika.
A prav to, kako se vodje obnašajo – in zlasti, kako izpolnjujejo obljube in kako dokazujejo vrednote podjetja – je tisto, kar ustvarja dobiček.
Zalaganje s spoštovanjem in prijaznostjo
Kako lahko torej zagotovite, da so te tri vitalne značilnosti organizacijske kulture prisotnepri vas? Kako lahko člane ekipe navdušite, da se po najboljših močeh potrudijo pri prav vsaki dejavnosti ali nalogi? Odgovor zahteva, da vodje vsakemu članu ekipe namenijo spoštovanje in ga zalagajo s prijaznostjo pri vsaki interakciji.
V časopisu Harvard Business Review iz leta 2002 je bil objavljen članek profesorja iz univerze Cornell dr. Tonyja Simonsa s pomenjljivim naslovom: “Visoki stroški izgubljenega zaupanja.” V članku je preučeval poslovanje večje ameriške hotelske verige. Hipoteza je bila preprosta: zavzetost zaposlenih vodi do boljših storitev za stranke.
Simons in njegovi kolegi so opravili razgovore z več kot 7000 zaposlenimi v skoraj 80 hotelskih kompleksih in ugotovili, da zavzetost zaposlenih dejansko vodi do nudenja boljših storitev in izkušenj za stranke. Še pomembneje pa je, da je ta raziskava pokazala, da je vedenjska integriteta vodje glavno gonilo zavzetosti zaposlenih.
Med drugimi zanimivimi ugotovitvami raziskave so tudi naslednje:
- Ko zaposleni verjamejo, da njihov vodja ima integriteto, se njihova zavzetost poveča.
- Ko se zavzetost zaposlenih povečuje, prostovoljno izkazujejo diskrecijski napor.
- Kadar uporabljajo diskrecijsko energijo, so zaposleni bolj proaktivni, prisotni in učinkoviti.
- Diskrecijski napor zaposlenih vidijo in cenijo stranke, ki se odzovejo tako, da se pogosteje zadržujejo v hotelih, dlje časa bivajo v njih, jedo v hotelski restavraciji itd.
- Takšno vedenje kupcev ustvarja bistveno višji dobiček.
Ekipa dr. Simonsa je vedenjsko integriteto merila na petstopenjski lestvici. Analiza je pokazala, da je 12,5-odstotna rast zavzetosti na tej lestvici organizaciji ustvarilo dobiček v višini 2,5 % letnih prihodkov. Kar je v primeru obravnavane hotelske verige pomenilo povprečno povečanje dobička v višini četrt milijona ameriških dolarjev za vsak hotel.
Ta študija je ustvarila pomembno povezavo: vedenje vodij – zlasti izpolnjevanje obljub in dokazovanje vrednot podjetja – ustvarja dobiček.
Skeptiki vam bodo povedali, da je merjenje in kvantificiranje vedenja (v najboljšem primeru) težko. Ne samo, da ti podatki dokazujejo nasprotno, ampak tudi dokazujejo, da zaželeno vedenje – kadar ga spremljamo, treniramo, merimo in nagrajujemo (in včasih tudi preusmerjamo) – bistveno in blagodejno vpliva na spoštovanje zaposlenih in poslovne rezultate.
Morala zgodbe?
Poskrbite, da bodo vodje spoštovali vse zaposlene. Usposobite vodje, da delujejo z vidika sodelavcev in z vedenjsko integriteto, ter vztrajajte, da to počnejo tudi drugi zaposleni.
Ustvarite medsebojno spoštovanje in rezultati bodo prišli.
Avtor: Chris Edmonds
Komentarji
query( $args ); // Comment Loop if ( $comments ) { foreach ( $comments as $index => $comment ) { if($index == 3) break; if ( empty( $comment->comment_author ) ) { $user = ! empty( $comment->user_id ) ? get_userdata( $comment->user_id ) : false; if ( $user ) { $author = $user->display_name; } else { $author = __( 'Anonymous' ); } } else { $author = $comment->comment_author; } echo '' . $author . '
' . '' . $comment->comment_content . '