KAKO OBRAVNAVATI PRITOŽBE ZAPOSLENIH

Nekdo v vaši ekipi ima težavo. Morda vam je o njej povedal sodelavec. Morda se je pritožila stranka. Morda vam je vodja druge izmene pustil sporočilo o tem, kaj se je zgodilo. Torej, vi niste bili prisotni in dogodka niste videli na lastne oči.

Kaj storiti zdaj?

To je eden najpogostejših in hkrati najbolj neprijetnih vodstvenih izzivov. Ne glede na to, ali vodite zaposlene v različnih izmenah, terensko ekipo ali skupino, ki dela na daljavo, ste najverjetneje že kdaj prejeli poročilo o vedenju, ki mu sami niste bili priča. Pri tem obstajata dve pogosti vodstveni pasti. Lahko se odzovete pretirano in prejeto poročilo obravnavate kot dokončno potrjeno dejstvo ali pa se odzovete premalo odločno – sami sebe prepričujete, da ne morete storiti ničesar, ker dogodka niste videli na lastne oči. Obe reakciji vas lahko spravita v velike težave.

Poglejmo, kako se lahko takšne situacije lotite pravilno.

Pritožbe zaposlenih obravnavajte z radovednostjo

Informacije iz druge roke in pritožbe zaposlenih zahtevajo še posebej veliko mero radovednosti.

Kaj ste v resnici slišali?

Preden zaposlenemu kar koli rečete, razmislite o tem, kaj ste dejansko slišali. Vsa poročila iz druge roke niso enako zanesljiva, saj je njihova verodostojnost odvisna od dejavnikov, kot so motiv osebe, ki je dogodek prijavila, morebitne potrditve drugih virov in notranja skladnost njene pripovedi.

Preden storite kar koli drugega, si zastavite nekaj hitrih vprašanj:

1. Kdo je dogodek prijavil in kakšen odnos ima ta oseba z zaposlenim?
2. Ali je bilo opisano konkretno vedenje ali zgolj splošen vtis?
3. Ali gre za osamljen primer ali za del vzorca, o katerem ste slišali že večkrat?
4. Ali obstaja kakršna koli dokumentacija, kot so elektronska sporočila, evidence ali časovni podatki, ki bi to poročilo podprla?

Preverite lastne predsodke

Nato z enako radovednostjo preučite tudi svoj odziv, saj na način, kako sprejmete pritožbo, pogosto vplivajo vtisi, ki ste si jih o zaposlenem ustvarili že prej.

Če zaposlenega že sicer doživljate kot težavnega, se vam bo novo poročilo morda zdelo kot potrditev vašega obstoječega mnenja. Če vam je oseba všeč in ji zaupate, pa boste negativne povratne informacije verjetneje postavili pod vprašaj.

Temu pravimo potrditvena pristranskost in predstavlja eno najpogostejših težav pri obravnavanju informacij iz druge roke.

V razpršenih delovnih okoljih se lahko pojavi tudi pristranskost zaradi bližine. Vodje zaposlene, s katerimi so vsak dan v neposrednem stiku, pogosto ocenjujejo bolje, zlasti pri lastnostih, povezanih z medosebnimi odnosi. Oseba, ki jo redno srečujete, se vam lahko zato zdi bolj verodostojna od nekoga, ki ga vodite na daljavo, tudi kadar razpoložljivi podatki tega ne potrjujejo.

Ker veste, da lahko takšne pristranskosti vplivajo na vašo presojo, poročilo iz druge roke obravnavajte kot domnevo, ki jo morate raziskati, in ne kot razlog za takojšnjo obsodbo ali zavrnitev.

Zberite lastne informacije

To, da dogodka niste neposredno opazovali, ne pomeni, da težava ni resnična, temveč samo, da morate informacije zbirati bolj premišljeno.

Preden se dogovorite za pogovor z zaposlenim, naredite naslednje:

1. Preglejte vso razpoložljivo dokumentacijo, povezano s prijavljenim dogodkom.
2. Nevtralno osebo, ki nima osebnega interesa za določen izid, vprašajte, ali je opazila podobno vedenje.
3. Preverite, ali so bila pričakovanja glede takšnega vedenja že na začetku dovolj jasno predstavljena.
4. V pogovor vključite kadrovsko službo in preverite, ali so se podobni pomisleki pojavili že v preteklosti.

Zapišite, kaj veste, česa še ne veste in kako trenutno razmišljate o nastalem položaju. Tudi kadar primer ni dovolj resen, da bi zahteval uradno preiskavo, lahko takšen pristop zaščiti tako vas kot zaposlenega.

Kako izpeljati pogovor

Za smiseln pogovor si najprej postavite pozitiven cilj. Vaš namen ni izreči sodbe, temveč skupaj pridobiti jasnejšo sliko o tem, kaj se je zgodilo, kakšne posledice je dogodek povzročil in kaj se mora v prihodnje spremeniti.

Pri tem je pomembno, da za pogovor uporabite kot ogrodje metodo INSPIRE, ki vam bo pomagala, da s sodelavcem dobro speljete pogovor, brez nepotrebnih mučnih trenutkov ali celo konfliktov. Metodo sestavlja sedem korakov, ki so zajeti v kratici INSPIRE, in sicer:

I kot Initiate – to pomeni, da spoštljivo začnite pogovor,

N kot Notice – to pomeni, da opišite konkretno vedenje, ki ste ga opazili,

S kot Support – to pomeni, da navedete objektivna dejstva in primere,

P kot Probe – to pomeni, da z vprašanji raziščite pogled sogovornika,

I kot Invite – to pomeni, da ga povabite, naj predlaga rešitev,

R kot Review – to pomeni, da skupaj povzameta dogovorjene korake,

in E kot Enforce – določite termin za preverjanje napredka.

Metoda vam daje preprost okvir za vodenje zahtevnih pogovorov, ki vam pomaga, da ostanete spoštljivi, se osredotočite na konkretna dejstva, razumete pogled sogovornika in se dogovorite za jasne naslednje korake.

Pogovor lahko začnete neposredno, vendar povezovalno:

“Z vami bi se rada pogovorila o nečem, kar sem izvedela v zvezi z ___. Rada bi pa najprej slišala, kako ste situacijo doživeli vi?”

Nato predstavite dejstva, kot jih poznate. Nejasne povratne informacije namreč hitro sprožijo obrambni odziv. Izjava “Slišala sem, da znate biti težavni” ni koristna, saj je beseda “težavni” razlaga in ne dejstvo.

Namesto tega lahko rečete: “Prejela sem poročilo, da ste v torek sodelavcu pred celotno skupino rekli, da je njegovo delo ničvredno.”

Pri tem je pomembno, da zaposlenemu predstavljate prejeto poročilo in ne svojega zaključka. Med izjavama “Slišala sem, da ste storili …” in “Vi ste storili …” obstaja pomembna razlika. Prva iskreno opisuje informacije, ki jih imate, druga pa izraža več gotovosti, kot jo v resnici imate.

Položaj zato predstavite natančno in recite: “Na to sem bila opozorjena,” namesto: “To se je zgodilo.”

Med pogovorom upoštevajte še nekaj pomembnih načel.

Pri POVEZOVANJU odkrito povejte, kako ste izvedeli za dogodek

Ni vam treba razkriti vseh podrobnosti ali imena osebe, ki vam je posredovala informacije, vendar morate jasno povedati, da ste jih prejeli iz druge roke.

Zaposleni v razpršenih delovnih okoljih so še posebej občutljivi na občutek, da jih nekdo opazuje in o njih poroča. Če ne boste odkrito povedali, kako ste za dogodek izvedeli, lahko pogovor zelo hitro zaide v napačno smer.

Bodite RADOVEDNI in najprej vprašajte, šele nato pojasnite

Preden zaposlenemu podrobno opišete, kaj vam je bilo sporočeno, mu omogočite, da predstavi svoj pogled na dogodek. Lahko ga na primer vprašate: “Ali mi lahko pojasnite, kaj se je zgodilo v tej konkretni situaciji?”

Namesto da zaposlenega takoj kritizirate zaradi slabega dela ali neprimernega vedenja, raziščite, kaj se je zgodilo in zakaj. S tem prejetega poročila ne zavračate, temveč samo priznavate, da še nimate vseh informacij.

Pri DOGOVORU ponovno pojasnite pričakovanja

Ne glede na to, ali so vse podrobnosti poročila popolnoma točne, običajno obstaja nekaj, čemur je treba nameniti pozornost. Morda gre za samo vedenje, vtis, ki ga je takšno vedenje ustvarilo, ali za vrzel med pričakovanji in tem, kako jih je zaposleni razumel. Kakšne posledice je imel dogodek? Kaj mora biti v prihodnje drugače? Kakšna podpora bi zaposlenemu pomagala?

Če gre za resnično težavo, bo pogovor zaposlenega opozoril, da mora svoje ravnanje spremeniti, ali pa vam pokazal, da potrebuje več podpore. V obeh primerih lahko pogovor zaključite tako, da se dogovorite za nov sestanek čez en ali dva tedna, na katerem boste pregledali dogovorjene korake in preverili, kako se stvari razvijajo.

Vzpostavite sistem, ki bo takšne pogovore olajšal

Najtežji pogovori so pogosto tisti, s katerimi najdlje odlašamo. Pritožbe zaposlenih so zahtevne že same po sebi, v razpršenih delovnih okoljih pa se jim je še lažje izogniti.

Namesto da ste odvisni od naključnih opažanj, lahko vzpostavite sistem povratnih informacij, ki ne zahteva, da ste vedno osebno prisotni.

Pri tem vam lahko pomagajo naslednji pristopi:

1. Poskrbite za jasnost pričakovanj. V pisni obliki določite, kaj pričakujete, zakaj je to pomembno ter s katerimi konkretnimi vedenji in navadami lahko zaposleni dosežejo želeni rezultat.
2. Vzpostavite način dokumentiranja, s katerim bodo pričakovanja in rezultati vidni ne glede na lokacijo zaposlenega ali izmeno, v kateri dela.
3. Izvajajte redne individualne pogovore in pogovore med zaposlenimi ter vodji na višjih ravneh, saj strukturirana srečanja ustvarjajo stalne priložnosti za povratne informacije, ne samo takrat, ko gre nekaj narobe.
4. Pridobivajte mnenja sodelavcev in povratne informacije iz več virov, da vaše stališče ne bo temeljilo samo na enem pogledu.
5. Svojo ekipo usposobite za uporabo metode INSPIRE, da se bodo zaposleni lahko neposredno pogovarjali drug z drugim in težave reševali, preden prerastejo v večje zaplete.

Ko je takšen sistem vzpostavljen, boste imeli manj nepričakovanih kriz, motnje pa boste lahko obravnavali, še preden se bodo zaostrile.

Kdaj se je treba takoj obrniti na kadrovsko službo

Opisani pristopi so namenjeni obravnavanju pritožb zaposlenih v primerih, ko vedenje posameznika ni doseglo pričakovanih standardov ter zaposleni potrebuje usmerjanje in jasno odgovornost za svoje ravnanje.

Kadar pa pritožbe zaposlenih vključujejo morebitno neprimerno ravnanje, nadlegovanje, diskriminacijo, kršitve varnostnih pravil, etične kršitve ali nezakonite dejavnosti, se soočate tudi s pravnimi vprašanji. V takšnih primerih nemudoma vključite kadrovsko službo in upoštevajte uradne postopke.

Zdaj ste na vrsti vi

Obravnavanje pritožb zaposlenih zahteva več premišljenosti, še posebej kadar vodite ljudi, ki jih ne morete vedno osebno spremljati. Poskrbite, da bodo pričakovanja in želeni rezultati jasno opredeljeni. V pogovor vstopite iskreno glede tega, kar veste, in ponižno glede tega, česar ne veste. Z radovednostjo prisluhnite pogledu zaposlenih ter njihovim predlogom za rešitev, nato pa se dogovorite za nadaljnje korake in termin, ko boste preverili napredek, tudi če gre zgolj za kratek pogovor.

Da bi lahko obravnavali pritožbo zaposlenega, vam dogodka ni treba videti na lastne oči. Pomembno je, da se pogovora lotite z enako skrbnostjo, doslednostjo in pravičnostjo, kot bi se lotili katerega koli drugega zahtevnega pogovora.

Če bi vaši vodje potrebovali več praktičnih znanj s področja upravljanja delovne uspešnosti, ki v ospredje postavljajo človeka, si oglejte naš daleč najbolj priljubljen program Practical Performance Management.

avtorja: Karin Hurt in David Dye