Vsi smo z njimi delali … z ljudmi, ki dosegajo neverjetne rezultate, vendar pri tem za sabo puščajo razdejanje.

Medtem ko so njihovi »rezultati« (po navadi finančni) za organizacijo kratkoročno zelo dobičkonosni, pa lahko ti posamezniki dolgoročno ustvarijo ogromen svet bolečine – na področju organizacijske kulture in seveda tudi na področju poslovne uspešnosti organizacije.

Zato se poraja vprašanje: zakaj si zatiskamo oči pred očitnim in zakaj dovolimo, da nas ti učinkoviti tepci držijo za ovratnik? Ne nazadnje bi v delovnem procesu moralo biti pomembno tudi “kako” nekaj narediš, in ne samo “kaj” narediš.

Prejmete to, kar merite

Del problema “tepcev” v delovnem okolju izvira iz starodavnega reka: “Prejmeš tisto, kar meriš”. Če merite (in nagrajujete) določene rezultate, bodo ljudje vso svojo energijo vložili v doseganje teh rezultatov, pri tem pa se bodo požvižgali na vse ostale dejavnike.

“Ali želim doseči svoje prodajne cilje in zaslužiti bonus? Ja!”

“In v tem procesu pohoditi svoje kolege in izmozgati stranke? Ja!”

No, to je slaba novica. Katera pa je dobra?

Kot vodja lahko to stanje popravite. In to tako, da izoblikujete pravilne cilje in merila, ki merijo »kako« vaši sodelavci dosegajo tisto, kar pričakujete.

Pomislite npr. na cilje prodaje, doseganje norme ali prihodkov, ali na število klicev, ki jih nekdo naredi – to so torej “trdi” cilji. Potrebujete torej tudi “mehke” cilje: merite torej tudi stvari, kot so moč odnosov, prikazano sodelovanje in predanost k doseganju ciljev tima.

“Mehki” vs. “trdi” cilji

Oblikovanje takšnih “mehkih” ciljev in ukrepov je seveda bolj zahtevno. Takšni cilji niso tako očitni in preprosti kot so številke. Vendar držite se t.i. SMART metode in z njeno pomočjo poskušajte oblikovati specifične cilje, ki vašim zaposlenim nekaj pomenijo.

Še bolje je, če uporabite “mehke” cilje kot nekakšne varovalke za doseganje “trdih” ciljev, kot npr.: “Če ne boste s strankami korektni in prijazni, potem ne boste finančno nagrajeni, ne glede na vašo realizacijo na področju prodaje.”

Seveda pa to ne velja samo za naše prijatelje iz prodaje. Prodaja le zgolj primer.

Morda je vaš sodelavec zadolžen za snovanje novega segmenta informacijskega sistema in za njegovo uvedbo (implementacijo) v celotni organizaciji. Končni izdelek je lahko zadovoljiv, celo zelo dober, vendar če v celoten proces ustrezno ne vključi predstavnikov vseh interesnih skupin, če ne vpliva na končne uporabnike, naj sprejmejo te spremembe, ali pa če odtuji člane svoje ekipe s tem, ko drži v rokah vse niti (in želi imeti nadzor nad vsakim detajlom), potem je odpovedal na relaciji “kako”.

Zaščitene vrste

Druga pogosta težava v delovnih okoljih so t.i. “zaščitene vrste”. Zaposleni, ki imajo poznanstva na pravih mestih (pri top managementu, vodjih ali upravnih odborih) nedotaknjeni nadaljujejo s svojo uničevalni potjo. Učinek je dvojen: morda imate sodelavce, ki so v neposredni bližini teh ljudi in ki postanejo zaradi njihovega obnašanja nezadovoljni in nezainteresirani. Morda pri tem izgubite nekaj vrhunskih talentov, ki ne želijo biti del takšnega okolja. In drugič: takšno obnašanje postane sprejemljivo in del vaše poslovne kulture. Dlje ko tolerirate slabo obnašanje, bolj postane zakoreninjeno v vašo kulturo in težje ga je odpraviti. In več talentov boste izgubili.

Ne pozabite: ne glede na prispevek posameznika, če spregledate, “kako” je dosegel cilj in praznujete zgolj to, “kaj” je dosegel, ohranjate in vedno znova obnavljate nezdravo delovno okolje.

Kaj torej narediti?

Na splošno je poslovni svet dozorel (nekatere panoge sicer bolj kot druge) in organizacijam je jasno naslednje: kako se obnašaš do ljudi (npr. do strank ali do sodelavcev) je ravno toliko pomembno, če ne še bolj, kot je poslovni (finančni) rezultat, ki ga dosežeš.

Konec koncev se od tistih, ki zasedajo vodilna mesta, pričakuje, da postavijo smernice poslovne kulture. Da definirajo, kaj je v dotičnem delovnem okolju sprejemljivo in kaj ne. To zahteva, da ima vodja prave vodstvene sposobnosti in da jasno in glasno pove (z zgledom in s tem, da se tega dosledno drži),

“da se o pristnem sodelovanju in o odgovornosti za lastna dejanja v tem delovnem okolju ne pogajamo – če seveda želite biti uspešni v tej organizaciji”.

Če boste to prav izpeljali, si boste kot organizacija zastavili takšno kulturo, ki vam bo omogočala, da dosežete bistveno večje in dolgoročnejše uspehe, kot bi bile kratkoročne zmage kateregakoli tepca!

Avtor: Matthew Francis