Domov > Vodenje kadrov > ODPUŠČANJE SODELAVCEV: ODLOČITEV NI LAHKA, JE PA PREPROSTA

ODPUŠČANJE SODELAVCEV: ODLOČITEV NI LAHKA, JE PA PREPROSTA

12. 2. 2019

Bilo je sredi noči, ko sem sedel v slabo osvetljeni jedilnici vojne ladje. Pravkar sem končal peturno stražo v poveljstvu. Počutil sem se grozno. Neuspešno. Naredil sem vse, kar sem lahko, da bi pomagal izjemno nadarjenemu mornarju pod mojim poveljstvom. Mislil sem, da bom lahko spremenil njegov odnos. Ni bilo dovolj.

V začetku tega dne je bil mladi mornar obsojen na 3 dni vojaškega zapora, kjer bi dobival zgolj kruh in vodo. Kruta kazen za namerno odsotnost, saj je ladja že zapustila pristanišče in se odpravila na vojaške vaje ob južni obali Kalifornije. Čeprav stroga, je bila kazen primerna. Poleg tega je bil ta mornar naš najbolj usposobljen upravljavec orožja Mark-34 –  sistema, ki je bil za nas ključnega pomena za doseganje kvalifikacijskih norm na praktičnih preizkusih v vojni mornarici. Kmalu po prestani kazni je bil mornar odpuščen iz mornarice.

V zadnjih 18 mesecih sem si ta scenarij večkrat preigral v svoji glavi. Spraševal sem se vse živo. Kaj bi lahko storil drugače? Kdaj bi ga moral odpustiti? Kako sem si dovolil, da se še naprej zanašam na nekoga, katerega uspešnost se je očitno slabšala? Kako se lahko temu izognem v prihodnje?

Stvari ne gredo vedno po načrtih

Ob prihodu na mojo ladjo je mladi mornar takoj izstopal s svojo nadarjenostjo – bil je pameten, motiviran, naravni vodja. V nadaljevanju bi se lahko potegoval za kateregakoli od dobrih položajev v mornarici. Toda po približno enem letu pod mojim poveljstvom je njegova uspešnost začela upadati. Začelo se je z majhnimi stvarmi: ni pravilno dokumentiral pregleda vzdrževanja, ni vzdrževal čistoče in urejenosti svojega prostora na ladji. Skupaj z načelnikom sva menila, da smo muhavost dovolj zgodaj ujeli in se začeli ukvarjati z njim.

Ubral sem več pristopov. Najprej sem poskušal razumeti, ali v njegovem življenju oziroma na ladji obstajajo kakšne okoliščine, ki negativno vplivajo na njegovo delo. Mornar mi je zagotovil, da temu ni tako. Nato sem mu zaupal naloge z več odgovornostmi, pač v upanju, da bo moj glas zaupanja spodbudil njegov potencial in izboljšal mornarjevo delo. Ko se je to izkazalo za neuspešno, sem ga posadil za mizo in mu zelo natančno predstavil težave in pojasnil, kako naj jih odpravi. Tudi to ni pomagalo. Bil je po pobočju drveča lokomotiva brez zavor.

Odpuščanje in čustva

Ko sem tako sedel v jedilnici, hipnotiziran z rahlim udarjanjem vojne ladje v valove oceana, je vanjo stopil moj poveljnik. Tako kot jaz je užival v nočem obroku iz žitaric. Bil je briljanten vodja, pogovorila sva se o dogodkih tistega dneva in najinih občutkih. Takrat mi je posredoval odgovor na moje največje vprašanje, s katerim sem se ubadal: kdaj naj nekoga odpustim?

Brž ko količina časa in čustvene energije, ki jo posvetiš posamezniku v ekipi, vpliva na tvojo sposobnost, da učinkovito vodiš preostanek svoje ekipe, moraš to osebo odpustiti.

Tako preprosto je. Brezčutno. Kot vodje ste tudi vi odgovorni za vodenje vseh članov svoje ekipe. Včasih bodo nekateri člani ekipe zahtevali več truda in podpore, kar je povsem normalno in sprejemljivo. Težava pa se pojavi takrat, ko ta podpora posamezniku načenja vodenje cele ekipe.

Da ne bo pomote: tega mornarja bi moral odpustiti že prej. A kot mnogi vodje sem tudi sam ponosen na to, da pomagam razvijati člane svoje ekipe, sploh tiste problematične.

Toda dovolil sem svojemu egu, da mi pride v napoto. Zaslepil je mojo širšo odgovornost, ki sem jo imel do preostalega dela ekipe in do splošnega poslanstva, da pripravim svojo ladjo za pomorske vaje. Ko sem očitno nezanesljivi osebi omogočil, da ostane na ključnem položaju, sem ogrozil misijo in ladjo s 350 mornarji. Moje reševanje enega mornarja bi lahko stalo preživetje vseh na ladji. Kaj, če bi se mornar odločil, da se ne bo pojavil takrat, ko bi šlo zares – v vojnem času?

Če se znajdete v podobni situaciji, se čustveno ločite od situacije in si zastavite preprosto vprašanje: “Ali čas, ki ga porabim za to osebo, vpliva na mojo sposobnost, da učinkovito vodim preostali del ekipe?”

Avtor: Flynn Cochran

Ne zamudite najboljših člankov na našem portalu!

Naročite se na naš tedenski izbor, v okviru katerega vam bomo enkrat tedensko brezplačno poslali povzetek najboljšega novega članka!

Author

  • Flynn Cochran

    Flynn je nekdanji ameriški mornariški specialec, diplomant poslovne šole Harvard, danes pa deluje v podjetju McKinsey & Co.. V mornarici je preživel osem let, od tega šest med specialni enoti Navy SEAL. Delal je kot pomočnik poveljnika voda in pozneje tudi poveljeval prvi ekipi specialcev, s katerimi je bil trikrat na vojnih ozemljih, kjer se je boril proti terorizmu.

Pri Business Titans priporočamo

SEMINAR - Turbo podjetništvo z Danielom Priestleyjem

Daniel Priestley bo kot eden izmed najbolj uspešnih svetovnih serijskih podjetnikov predaval v Ljubljani na dogodku Turbo podjetništvo, ki ga prireja Akademija Panta Rei ob svoji 20. obletnici ustanovitve. Dogodek je namenjen izključno odločnim in zagrizenim podjetnikom, ki želijo svoje podjetje popeljati do izjemnih rezultatov. Pristope, ki jih Daniel uči, lahko uporabite v praktično katerikoli branži in so primerni za vse velikosti podjetij.

Kliknite tukaj za več informacij!

Sorodne teme

Komentarji

Ključne lastnosti uspešnih vodij - Mikro+Polo

[…] Intervju z našim direktorjem v reviji Business Titans je pripravila Marijana Sedeu in ga lahko preberete >> tukaj. […]

Minimalec

1.korak: pričakujete več....???? Vse to zastonj če delavec dela za minimalno plačo oziroma dobi dodatek do minimalne plače...

Marko

Hvala Sara, zelo dobro sporočilo. Dalo mi je misliti, zakaj jaz počnem to kar počnem. Namreč, včasih mi pride, da bi vrgel puško v koruzo in prenehal s tem kar počnem. Prebral pa sem, da nisem edini, da tudi njaboljši športniki (Nole Đokovič) niso izjeme. Hvala za rešitev, ki sem jo dobil v tem sporočilu.

Dodaj komentar

Vaš e-naslov ne bo objavljen. * označuje zahtevana polja