OCENJEVANJE STORILNOSTI SODELAVCEV: POT DO USPEHA VAŠEGA TIMA

Sodoben pristop k ocenjevanju storilnosti sodelavcev zajema občutno več kot zgolj ocenjevanje v okviru letnih razgovorov. Vključevati mora koncepte, kot so npr. interna komunikacija, odgovornost vodstva, in posamezne dejavnike, ki vplivajo na angažiranost sodelavcev in njihovo motivacijo.

Čeprav na splošno velja, da igra uspešno ocenjevanje storilnosti pomembno vlogo pri doseganju ciljev organizacije, pa osupljivo veliko organizacij ne dojame potencialov, ki jim jih ponuja dober sistem ocenjevanja storilnosti.
Zakaj je tako? Obstajajo štiri ključna in med seboj povezana vprašanja, ki vplivajo na uspešno implementacijo in upravljanje sistema za ocenjevanja storilnosti.

Komunikacija kot sredstvo usklajevanja ciljev posameznika in podjetja

Jasna komunikacija o poslanstvu, viziji in korporativni strategiji igra osrednjo vlogo pri uspešni postavitvi sistema ocenjevanja storilnosti. Če poenostavim: pri ocenjevanju gre za to, da se cilji in uspešnost posameznikov uskladijo s cilji in nameni organizacije; gre za to, da na poti iskanja boljših poslovnih rezultatov dosežemo večjo funkcionalno simetričnost med organizacijo in njenim človeškim kapitalom.

Dejavniki, ki zaposlene pritegnejo k sodelovanju in jih motivirajo (tudi to, da se želijo na določenem delovnem mestu sploh zaposliti), se zelo razlikujejo od osebe do osebe. Če vodstvo spretno komunicira pričakovanja organizacije, lahko najde dovolj skupnih točk s svojimi sodelavci in njihovo delovanje uskladi s strategijo organizacije. Storilnost in učinkovito spremljanje storilnosti se torej začneta z učinkovito komunikacijo.

Skupna težava številnih podjetij, ki ključno vpliva na uspešnost sistema ocenjevanja storilnosti, je nezmožnost vodstva podjetja, da učinkovito (s)komunicira strategijo podjetja.

Ocenjevanje storilnosti zahteva, da jasno definiramo namene/cilje; da definiramo prihodnje stanje, v katerem želi organizacija obstajati in da sodelavcem opišemo načine, s katerimi bodo dosegli te namene/cilje.

Znotraj svoje organizacije jasno komunicirajte, kako izgleda uspeh!

Ko vodje ne uspejo svojega poslanstva, vizije in strategije pretvoriti v dosegljive aktivnosti, se pojavita dva problema: prvič, če vodje ne zmorejo učinkovito pretvoriti svoje vizije v aktivnosti, je nerazumno pričakovati, da bo trud zaposlenih in delovnih skupin usklajen z vizijo; in drugič, če posamezniki ne vidijo jasne povezave med vsakodnevnimi dolžnostmi, ki jih izvajajo, in končnim uspehom ali neuspehom organizacije, potem je malo verjetno, da bodo prispevali najboljše, kar lahko, in bodo zelo težko ostali motivirani.

Nerazumno je torej zagovarjati, da so zaposleni odgovorni za to, da ne dosegajo pričakovanega uspeha, kadar ta pričakovanja niso jasno opredeljena.

Vodenje kot odgovornost za rezultate dela sodelavcev

Odgovornost vodstva in pripravljenost, da vzame ocenjevanje storilnosti “za svoje”, pomembno vpliva na to, ali bo kakšna korist od upravljanja in ocenjevanja storilnosti.

Za razliko od ostalih odgovornosti vodje, zahteva ocenjevanje storilnosti več kot le bežno zanimanje in občasno pozornost; pomeni redno in odkrito podajanje povratnih informacij in podporo sodelavcu, da doseže pričakovane rezultate. Ko je vodja zavezan k temu, da od sodelavcev vsak dan dobi najboljše, kar zmorejo, bo organizacija pridobila od večjega angažmaja sodelavcev in s tem se bo povečala tudi njihova učinkovitost. Ker vodje najbolje razumejo svoje operativne cilje, in kako so ti cilji povezani s strategijo, so zato najbolje opremljeni, da svojim sodelavcem razdelijo cilje in da nadzorujejo njihov napredek.

Medtem ko vodstvo podjetja ponavadi ve, kakšen pomen ima sistem ocenjevanja storilnosti, vodje pogosto neradi prevzamejo odločilno odgovornost ali glavno vlogo pri ocenjevanju. Kadrovski oddelek je tisti, ki ga pogosto vidijo kot ključnega pri ocenjevanju storilnosti. Vodje namreč vidijo ocenjevanje kot dodatno delovno dolžnost, ki jo imajo poleg svojih (osnovnih) nalog. V realnosti pa je prav ocenjevanje  storilnosti njihovo najpomembnejše delo, saj zagotavlja, da od svojih zaposlenih dobijo najboljše, in to vsak dan.

Naj bodo vaši vodje odgovorni za storilnost svojih ljudi.

Tako kot mora organizacija poskrbeti, da imajo vodje potrebne veščine za komuniciranje vizije, morajo prav tako poskrbeti, da imajo veščine in potrebno samozavest, da vodijo svoje ljudi. Organizacija je dolžna poskrbeti, da so tisti, ki so odgovorni za storilnost (preostalih) ljudi v organizaciji, dobro usposobljeni.

Vključevanje sodelavcev v celoten proces ocenjevanja storilnosti

Ne morem dovolj poudariti, kako pomembno je, da so sodelavci vključeni v proces določanja in ocenjevanja uspešnosti.

Kot že samo ime pove, je “upravljanje z ljudmi” povezano z ljudmi. Torej: če posameznike vključimo v proces ocenjevanja storilnosti, je to zanesljiv način za zagotavljanje, da sodelavec prevzame odgovornost za doseganje (svojih) ciljev in da se poveča njegov angažma.

Moč položaja, ki izvira iz tega, da imaš naziv “vodja”, je ena od najšibkejših oblik moči. Kadarkoli je mogoče, se ne smemo zanašati na to, da bomo z njo dosegli cilje ocenjevanja. Skupen pristop, ki vsem stranem daje enako možnost sodelovanja pri postavitvi ciljev, prinaša organizaciji večjo korist. Predvsem zato, ker za dosego najboljših rezultatov kolegi delajo skupaj.

Dober vodja je tudi odprt za kritike na račun svoje uspešnosti ter mora biti pripravljen prisluhniti vsaki zadevi, ki bi jo njegovi sodelavci izrekli oz. omenili. Res, take iskrene izmenjave mnenj lahko vodjem zagotovijo vpogled, ki ga potrebujejo, da tudi sami izboljšajo svojo storilnost, in istočasno jim to omogoči, da dosegajo tudi boljše rezultate oddelka.

Ne samo, da je pomembno vključiti zaposlene v določanje ciljev, ki se bodo ocenjevali, pomembno je tudi, da so vključeni tudi v celoten proces ocenjevanja storilnosti. Ko pridemo do trenutka, ko se dejansko ocenjuje uspešnost, takrat ne bi smelo prihajati do nobenih presenečenj; vsakoletni formalni pregled uspešnosti (letni razgovor) bi moral biti zgolj pregled stvari, s katerimi sta se že prej ukvarjala.

Vključite sodelavce v postavljanje in merjenje njihovih ciljev na področju uspešnosti!

Ko se pojavi kakšen problem z uspešnostjo posameznika (doseganjem rezultatov) ali pa se spremenijo potrebe, mora vodja v sodelovanju s sodelavcem delati na tem, da se izboljša vedenje sodelavca ali pa da se prilagodijo postavljeni cilji. Za organizacije je kritičnega pomena, da razumejo, kako pomembno je vključiti sodelavce. S tem izboljšajo delovno učinkovitost sodelavcev in jim hkrati nudijo suport in sredstva, s katerimi se ti potem lahko popolnoma angažirajo pri svojem delu. Če lahko organizacija postavi svoje zaposlene v tak položaj, da odigrajo resnično in iskreno vlogo pri ocenjevanju svoje lastne uspešnosti, potem je naredila velik korak k uspešnemu ocenjevanju storilnosti.

Nagrajevanje kot samopostrežni bife, kjer si vzameš, kar te najbolj motivira

In končno, nikoli ne podcenjujte pomembne povezave med trudom, rezultati, nagradami in priznanji. Da so rezultati učinkoviti, morajo biti točno določeni in merljivi, pokrivati morajo ključne rezultate, predstavljati morajo realistične izzive in – najbolj pomembno – povezani morajo biti z nagradami.

Vsak sodelavec je posameznik, in vsakomur so bolj privlačni drugačni motivatorji – tako notranji kot zunanji. Vodstvo mora pokazati sodelavcem, da bo njihov trud nagrajen v finančnem in nefinančnem smislu.

Victor Vroom je v svoji teoriji pričakovanj pojasnil takole:

Zaposleni bodo motivirani takrat, ko bodo verjeli, da bo njihov trud prinesel rezultate na želeni ravni uspeha (pričakovanje) in da je ta uspeh povezan z nagradami (pomembnost), ne s kaznijo. Stopnja vloženega truda pa bo seveda odvisna od tega, da zaposleni ceni te nagrade.

Če povem drugače: sodelavec mora verjeti, da bo njegov vsakodnevni trud dosegel vrh v pozitivni oceni (njigovega dela) in da bo ta pozitivna ocena prinesla nagrado, ki bo zanj smiselna in koristna.

Pogosta napaka kadrovskih služb (in vodij) je predpostavka, da bodo vse zaposlene motivirale iste nagrade. Torej: zelo je pomembno, da se pogovorimo s sodelavci in sestavimo primeren zbir potencialnih nagrad, kjer lahko vsak sodelavec najde nek smisel, ko teži k rezultatom. Še ena pogosta napaka, ki jo naredijo organizacije, je nezmožnost razlikovati med zaposlenimi, ki so podpovprečni/povprečni, in tistimi, ki so nadpovprečni.

Nagradite svoje ljudi s stvarmi, ki jim nekaj pomenijo!

Ocenjevanje storilnosti je pomembno komunikacijsko orodje, s katerim zaposlenim sporočamo, katere vrste obnašanja in rezultate organizacija ceni in nagradi. Vodje morajo postaviti prave zglede, tako da nagradijo in priznajo vrednost tistim aktivnostim in obnašanjem, ki jih želijo videti v še večji meri. In prav tako je pomembno, da vodje hitro odreagirajo na posameznike s slabimi dosežki – ali jih prestavijo na drug položaj ali pa jih odpustijo.

Organizacije morajo uporabiti podatke, ki jih dobijo o uspehu posameznikov, in identificirati/investirati v svoje najboljše kadre.

Avtor: Matthew Francis