KAKO COVID-19 RAZKRIVA KRIZO VODENJA V SLOVENIJI

Če je vojna za neodvisnost Slovenije vedno veljala za primer uspešnega komunikacijskega (in morda tudi političnega, organizacijskega in diplomatskega) podviga, istega ne moremo zatrjevati za začetke soočanja s širitvijo COVID-19 v Sloveniji.

V prvih korakih soočanja z novim koronavirusom se pojavljajo številne napake pri komunikaciji in predvsem pri vodenju. Te napake po vsej verjetnosti niso porodni krči soočanja z novo situacijo, niti slabosti nekaterih posameznikov, ki so se nepripravljeni znašli v izjemno zahtevni situaciji, vendar nakazujejo na nek splošen problem pomanjkanja veščin vodenja v Sloveniji. Zato bi rada izkoristila to priložnost, da nanje opozorim in sprožim pri vsakem od nas razmislek, kako se lahko pri vodenju izboljšamo.

Napaka št. 1: Ni bilo zgrajenega zaupanja

Začnimo npr. pri zaupanju.  Vsak vodja dobro ve, da za učinkovito opravljanje svojega dela je potrebno, da mu sodelavci, stranke in poslovni partnerji zaupajo. Brez zaupanja, dobro sodelovanje ne steče. Pri tem tudi ve, da prigovarjanje na sestankih, srečanjih in predstavitvah, češ da »naj mu zaupajo«, nima nobenega pozitivnega učinka. Ravno obratno: če je vodja v položaju, da mora nekomu prigovarjati, naj mu zaupajo, očitno tega zaupanja nima – in je zelo šibek.

In vendar, v primeru Covid-19 skoraj na vsaki tiskovni konferenci, oddaji, intervjuju poslušamo, da je potrebno pristojnim zaupati. To verjetno pomeni, da pristojni zaznavajo med prebivalstvom veliko nezaupanja. Ne glede na to, kateri so razlogi za takšno nezaupanje, s prigovarjanjem se doseže ravno kontra učinek  – še večje dvome. Vprašanje (ne)zaupanja je treba nasloviti drugače.

Napaka št. 2: Ni referenčne osebe, ki stalno komunicira z javnostjo

Če torej »prigovarjanje k zaupanju« ni smiselno, kako bi lahko drugače postopali, da bi zgradili zaupanje?

Za začetek se je potrebno odločiti, komu naj ljudje zaupajo. Skorajda smo se privadili na to, da je direktorica NIJZ referenčna oseba, ki nas bo spremljala na tem potovanju, pa je v petek, ko je javnost šokiral primer iz Metlike, izginila in v Odmevih ni bilo nikogar iz NIJZ, ker so, tako je pojasnil novinar, »zelo zaposleni«.

Pokazatelj, da ni jasno, kdo vodi in komu naj ljudje zaupamo, je bila tudi nedeljska tiskovna konferenca, kjer so sodelujoči porabili kar nekaj časa, da so razlagali pravno podlago, postopke in kdo je odgovoren in pristojen za kaj, kdo koga koordinira in kdo komu svetuje. To ne bi bilo potrebno, če bi javnost imela referenčno osebo (ali dve) in bi vedela, »kdo« jih pelje in »kam« jih pelje. Vodja namreč ne more biti neko ministrstvo ali urad. Vodenje mora biti vedno poosebljeno v nekom.

Napaka št. 3: Ni konsistentnosti sporočil

Pri komunikaciji z javnostjo smo na vsakodnevni ravni priča t.i. »mešanim sporočilom«, ki ustvarjajo nezaupanje in zmedo. Npr. na vprašanje, kaj pomeni, da so potovanja v Severno Italijo odsvetovana, en dan poslušamo v Odmevih,  da je to zgolj “predlog za ponoven premislek, ali bi res šli”; naslednjega dne pa Predsednik vlade jasno in odločno odsvetuje vsa potovanja v Severno Italijo in tudi drugod, še posebej skozi italijanska letališča. To isto sporočilo je očitno MZZ želelo posredovati že dan prej.

Po eni strani so pred bolnicami malodane taborišča za sprejem pacientov, zdravniki zaščiteni kot vesoljci, po drugi strani pa pristojni razlagajo, kako v Avstriji (ali pa morda Švici?) bolnih, ki so bili v stiku z okuženimi, sploh ne testirajo in jim rečejo, naj kar ostanejo doma in se pozdravijo.

Takšnih »mixed messages«, ki hkrati želijo miriti, da je vse v redu, in obenem zahtevajo, da prebivalstvo spremeni svoje navade (in včasih tudi sebi povzroča finančno ali poslovno škodo), je ogromno. In se pojavljajo na vsakodnevni ravni.

Njihov učinek je nevaren. Ker sporočila niso konsistentna, ne dosegajo ničesar. Za nameček krepijo nezaupanje.

Kratkoročni rezultat tega je, da so ljudje zmedeni in se ne morejo odločiti, ali je zadeva resna ali je »brez veze«. Dolgoročni rezultat tega pa je, da bodo ljudje vedno manj resno jemali navodila pristojnih. Zato je odveč začudenje, da se nekateri niso držali ministrovega odloka o prepovedi dogodkov z nad 500 ljudmi. Če je bila prej 10 dni »panika odveč«, kaj se lahko tako tragično spremeni v nekaj urah, da bi moral nekdo tik pred zdajci (in z zajetno poslovno škodo), odpovedati dogodek par ur pred izvedbo?

Bistvo vodenja je vedno v jasnosti, premočrtnosti sporočil. Če vodja ne ve, kaj želi, potem je iluzorno pričakovati, da bodo to vedeli tisti, ki naj bi mu sledili.

Napaka št. 4: Netransparentna komunikacija

Za vzpostavitev zaupanja ni dovolj, da je komunikacija konsistentna. Biti mora tudi transparentna. Transparentnost komunikacije je predpogoj za grajenje zaupanja. In te transparentnosti trenutno ni.

Če v petek lahko izvemo, da je okuženi zdravnik zaposlen v ZD Metlika, ni jasno, zakaj v nedeljo je to že stvar varstva osebnih podatkov, ali so okužene medicinske sestre, pacienti ali bivajoči v domu za ostarele. V takšnih primerih sklicevanje na stigmatiziranje bolnikov in varovanje osebnih podatkov izpade kot namerno prikrivanje in povečuje strah. Strah ljudi pred tem, da bi se okužili. Strah pred tem, ker ne vedo, kdo je okužen. In najbolj nevarna posledica je lahko, da ljudje začnejo skrivati svojo okuženost ali se pretvarjajo, da so zgolj “prehlajeni” in pri tem okužijo druge.

Še posebej v kriznih situacijah, ko so ljudje prestrašeni, je transparentnost bistvenega pomena. Brez nje namreč ni zaupanja, in brez zaupanja tisti, ki vodi, ne more učinkovito opraviti svojega dela.

Napaka št. 5: Sklicevanje na stroko in prelaganje odgovornosti

Ali ste že kdaj doživeli, da bi na nekem sestanku vaš poslovni partner rekel, da bo v določeni odločitvi sledil temu, kar pravi njegov inženir? Verjetno ne. Od poslovnega partnerja pričakujete, da pride na poslovni sestanek pripravljen, da že ve, kaj pravi njegov inženir, ali pa – v najslabšem primeru –  da si na sestanku »kupi« nekaj časa, da se bo z inženirjem ustrezno posvetoval, preden se odloči.

Zakaj je temu tako? Ker vaš poslovni partner želi pri vas vzpostaviti občutek kredibilnosti, občutek, da obvlada situacijo in da ve, o čem govori. Skratka – da je zaupanja vreden poslovni partner.

Zakaj torej v primeru Covid-19 ni tako in ves čas poslušamo, da bo politika, ki je pristojna in odgovorna za odločanje, odločala tako, kot pravi »stroka«? To sklicevanje na stroko diši po prelaganju odgovornosti in ne vzbuja zaupanja.

Ukrepe (in odloke) sprejemajo odločevalci in ne stroka. Razlage, da počnejo tako, »kot je rekla stroka«, jemljejo odločevalcem kredibilnost in zmanjšujejo njihovo moč in avtoriteto, ki bo bistvenega pomena, ko/če se bo stanje bistveno poslabšalo.

Napaka št. 6: v prve bojne vrste se pošilja najmanj pripravljene

Politiki trenirajo svoje komunikacijske sposobnosti skozi celotno svojo kariero in so zato dobro opremljeni, da znajo javnosti utemeljiti odločitve in jih zagovarjati, četudi niso najbolj popularne.

Stroka, na katero se politika ves čas sklicuje, pa se skozi svojo kariero v glavnem ukvarja z vprašanjem, katere so tiste prave odločitve in ne trenira vsak dan javnega nastopanja in prepričevanja množic ljudi, ki naj sledijo njihovim navodilom. Naivno je pričakovati, da bodo vsi strokovnjaki, ki jih videvamo na tiskovnih konferencah in v najbolj popularnih oddajah, lahko suvereno, prepričljivo in predvsem konsistentno zagovarjali izbrano pot.

Pozablja se, da tudi za obvladovanje kriznih situacij in kriznega komuniciranja potrebuješ strokovnjaka. Takšnega, ki obvlada veščine vodenja in (javnega) komuniciranja.

Napaka št. 7: sklicevanje na nepristojnost pri odločanju

Nič ni bolj nevarnega v tej situaciji kot rak rana vodenja v slovenskem javnem sektorju: nihče ne more nič narediti, ker je za to pristojen nekdo drug.  Vsi so samo »ubogi« izvajalci.

Tako zaskrbljeni starši poslušajo od ravnateljev, da sledijo smernicam MIZŠ in da niso pristojni za zapiranje šol ali sprejemanje kakršnikoli drugih ukrepov (razen umivanja rok in razkuževanja). MIZŠ komunicira tako, da pošilja smernice šolam – torej v digitalni obliki. Minister sporoča, da bodo šole ostale odprte preko twitterja, preplah o tem, da je okužena učiteljica, ki poučuje v ljubljanski šoli, popolnoma zaobidejo. O današnji potrditvi okužbe  predavatelja v ljubljanski šoli ne duha ne sluha.

Formalno komunikacijo starši doživljajo kot izrazito enostransko, od zgoraj navzdol, skrbi staršev na šolah so odpravljene s »sledimo smernicam MIZŠ«. Zato se pojavljajo takšni ekscesi, da starši celo grozijo ravnateljem.

Napaka št. 8: tiste, ki naj bi skrbeli za ljudi, je strah

Vsak vodja ve, da lahko ljudje dobro funkcionirajo in delajo le, če se počutijo varne. Zato se tudi na področju vodenja že zelo dolgo izpostavlja, da mora vodja zagotavljati neko varno delovno okolje. Naloga vodje je tako, da pri ljudeh, ki jih vodi, ustvarja nek občutek varnosti, zanesljivosti.

V primeru Covid-19 nam je najprej Zdravniška zbornica povedala, da je zdravnike strah, potem je Fakulteta za farmacijo (sic!) pred vsemi drugimi odpovedala pedagoške obveznosti, nazadnje smo pred par dnevi poslušali, da so zdravniki zaskrbljeni in da jim v UKC ponujajo psihološko pomoč. Za nameček so danes Mladi zdravniki na FB opozorili, da bo zmanjkalo kapacitet za zdravljenje.

Ali to pomaga k vzpostavljanju zaupanja, k občutku, da smo v dobrih rokah? Kako varni se ljudje lahko počutijo po teh izjavah?

Kaj se lahko iz teh napak naučimo?

Trenutna situacija na področju preprečevanja in zadrževanja okužbe z novim koronavirusom je zahtevna. Če se bo stanje zaostrilo, bo potrebno dobro, res dobro vodenje. Princip korenčka in palice, ki se ga država tako pogosto poslužuje, tokrat ne bo učinkovito nadomestil vodenja. Kaj nam bo namreč pomagalo, če bodo nekoga čez 6 mesecev razveselili z zasoljeno kaznijo, ker se ni držal ministrskega odloka, če bo zato toliko več ljudi okuženih ali celo mrtvih?

Da bomo lahko ta izziv prestali čim hitreje in čim uspešneje, je smiselno soočiti se z napakami in ubrati pot po načelih dobrega vodenja. Pri čemer se je smiselno učiti od naših zahodnih sosedov tam, kjer so se izkazali. In poskušati narediti bolje tam, kjer so pogoreli.

Konsistentna komunikacija: razdelimo si pristojnosti

Zaupanje gradimo s transparentno in konsistentno komunikacijo. Konsistentnosti ni mogoče zagotoviti, če se žezlo vodenja predaja iz roke v roko. Po začetnih negotovostih in spodrsljajih so v Italiji prišli do formule, ki se zdi uspešna.

Vodenje mora biti vedno poosebljeno – ljudje sledimo ljudem, ne institucijam. V Italiji je vodja civilne zaščite Borrelli referenčna oseba, ki je ob predsedniku vlade Conteju in ministru za zdravje, tisti človek, ki ga ljudje vsak dan gledajo na televiziji in poslušajo njegovo (tehnično) oceno stanja in utemeljitev ukrepov. Vsak dan ima čas za komuniciranje z javnostjo, ne glede na to, ali je novih primerov 15 ali 1500. Zato ker je komuniciranje z javnostjo njegova prva prioriteta. Bistvo vodenja v takšnih situacijah namreč ni zgolj v ukrepih, temveč v komunikaciji, saj je uspešnost ukrepov odvisna od sodelovanja vpletenih – v tem primeru prebivalstva. Preostali politični akterji – predvsem guvernerji in Predsednik Republike – trobijo v isti rog.

Strokovnjaki pa ključno prispevajo k informiranju na svojem področju: umivanje rok, značilnosti virusa, kako se zaščititi. Z zaostrovanjem situacije se v veliki meri izogibajo poseganju o upravičenosti ali neupravičenosti ukrepov. Tako vsak segment – strokovnjaki in politika – komunicirajo na tistem področju, kjer so najbolj kompetentni.

Verjetno ni to edina formula. Niti ni nujno, da najboljša. Verjetno je tudi bila implementirana prepozno in še vedno ne popolnoma dovršeno. Vendar omogoča konsistentnost in fokusiranje politikov na tisto, pri čemer so najboljši – javnem komuniciranju s prebivalci o potrebnih ukrepih; in fokusiranje strokovnjakov na osveščanje in izobraževanje javnosti, kjer so – strokovnjaki.

Glasen in vztrajen ni isto kot paničen

Nekateri pravijo, da Italijani paničarijo. Komuniciranje z javnostjo v Italiji je nedvomno – masivno. Pri vodenju je namreč vedno tako, da stvari, za katere želiš, da »se primejo«, jih moraš ponavljati, ponavljati in ponavljati. Tudi v tem primeru ni nič drugače. Ukrepi, navodila, odloki se bodo spoštovali, če bo komuniciranje dovolj masivno, da bo javnost dobro seznanjena in bo ponotranjila njihov pomen.

Vodja se ne boji sprejemati odločitev. Predsednik vlade Conte v Italiji ustvarja širok konsenz za vse sprejete odločitve – tako s koalicijskimi kot opozicijskimi strankami, kakor tudi s strokovno-tehničnim odborom. Vendar nikoli ne ustvarja občutka, da sledi odločitvam strokovnjakov. Kdor vodi, ne prelaga odgovornosti z izgovorom, da o tem odloča stroka. Stroka je tam, da svetuje. Odloča tisti, ki sprejema in podpisuje ukrepe. Tako ohrani verodostojnost in zaupanje.

Stigmatizacijo odpravljamo z odprtostjo, ne s skrivanjem

Stigmatiziranje bolnikov ne izhaja iz razkrivanja podatkov, temveč iz strahu ljudi pred boleznijo. Skrivanje bolezni ne bo zmanjševalo stigmatizacije, temveč povečevalo strah in paniko. Če se torej želimo izogniti stigmatizaciji, se je potrebno soočiti s strahom. Trenutna praksa prikrivanja in sklicevanja na varnost osebnih podatkov bo strah pred boleznijo zgolj povečevala, in obstaja tveganje, da bodo ljudje bolezen prikrivali in s tem okužili ljudi okoli sebe. Raje bodo vstopali na urgenco, kot da bi šli v zabojnik.

Zato ni čudno, da v sosednji Italiji vsako vsaj približno javno osebo uporabijo za zmanjševanje strahu pred boleznijo in preprečevanje stigmatizacije.

Politiki se javijo preko kamere in povedo, da so okuženi. Na svojih Facebook profilih se slikajo v bolnici in povedo, da se počutijo v redu. Tako sodelujejo tudi nekateri zdravniki, znane osebnosti, novinarji, in skratka vsi, ki lahko pomagajo pri preprečevanju stigmatizacije bolnikov. Upamo lahko, da bo Slovenija ubrala podoben pristop. Transparentna komunikacija ne povečuje stigmatizacije bolnikov, ampak jo preprečuje. SKrivanje, kdo je okužen, pa ustvarja pri populaciji strah.

Kakšen je torej dober vodja?

Vsak, ki sedi na nekem položaju, ki zajema neko vrsto vodenja, bi moral voditi v pravem pomenu besede. Znotraj omejitev in kompetenc, ki jih ima, vendar še vedno voditi. To pa je neka aktivna vloga, ki presega ponavljanje prejetih navodil. Pomeni vzpostavitev dvosmerne komunikacije, zaupanja in iskanja ustreznih rešitev znotraj objektivnih omejitev.

Zanimivo bi bilo videti, kako bi se stvari razvijale na ladji za križarjenje, ki je z okuženimi obstala pred Japonsko obalo, če bi njen kapitan Gennaro Arma razlagal, kako je nemočen in zgolj sledi navodilom kogarkoli že. V nasprotju s tem ga nadrejeni, sodelavci in stranke hvalijo, kako je znal obvladovati izjemno napeto situacijo in v tako težkih razmerah sprostiti vzdušje s kančkom humorja.

In če že ostanemo pri ladji na križarjenje Diamond Princess: svojo za te razmere popolnoma neizkušeno posadko je imenoval »moji gladiatorji«, podobno kot Borrelli govori o neverjetni požrtvovalnosti zdravstvenega osebja v Italiji. In nihče od njiju ne razlaga, da je posadko ali zdravstveno osebje strah. Pa verjetno ne zato, ker so bistveno drugačni od naših zdravstvenih delavcev, ampak ker je tem vodjem jasno, da sta v takšni situaciji zaupanje in občutek varnosti pri ljudeh neprecenljiva dobrina, ki jo je treba skrbno varovati.

V naslednjih mesecih se bomo v podjetjih in drugih organizacijah soočali s podobnimi izzivi negotovosti in strahu. tsunami, ki ga je povzročil Covid-19, bo ključno vplival na skorajda vsako organizacijo, podjetje, način delovanja in poslovni model. Tudi v teh primerih bo ključnega pomena, da kot vodje ohranjamo zaupanje in občutek varnosti, da bodo naši sodelavci karseda trezno in učinkovito prispevali k uspešni plovbi iz razburkanih voda.

Avtor: Sara Brezigar